GE培训体系研究资料下载.pdf
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我认为，我们所需要的最优秀的人才不应该在那种破旧不堪的培训中心坚持上4周的课程，不应该在煤渣砖砌成的房子里接受培训。
公司邀请的客人到公司最高级培训中心接受培训，我们不能让他们住连三流汽车旅馆都不如的房子。
如果你想得到要造就卓越的人才，那末最起的你培训人才的环境也应该是卓越的”。
改造后的培训中心就像一所大学一样，除上课用的大小教室、报告厅、电影放映室、多媒体教室、图书资料室、计算机信息中心外，学员培训期间需要的各种生活设施一应俱全，如单人（双人）宿舍、食堂、酒吧、娱乐中心、健身房和网球场。
另外，为方便学员与外界联系，中心里还设有商店、邮局、出租汽车站、银行分理处等公共服务设施等。
2组织架构2.1GE培训组织架构基本情况GE按yw划分为6个yw集团，它与大多数跨国公司一样，也是采取矩阵式管理模式，即yw和地域的双线管理。
在培训组织架构上也基本是以矩阵模式展现的。
GE在美国本土设有培训委员会，委员会成员由GE全球的首席教育官和各yw集团的人事培训总监组成。
GE内部培训组织机构主要分为两大部分，一部分是GE培训中心（如克罗顿维尔管理学院和GE中国培训中心等），另一部分是各大yw集团的培训部门。
2002年，GE率先设立了首席教育官（CLO）一职，CLO全面负责人才培养和领导力发展，目前，全球500强企业里设立这一职务的公司不超过20家；
2003年，GE中国的第一位首席教育官白思杰上任，他在GE美国工作了19年，曾经担任过培训、人力资源和管理等多个职务。
GE的CLO均由资历很深、对经理人有很深了解的人担任。
CEO们脑子里想到一些公司有关教育的战略或目标，CLO就帮助他们制定具体的培训和课程。
从组织结构上看，CLO并不是简单地隶属于人力资源部，而是可以直接向CEO汇报工作。
例如，GE中国的首席教育官就同时向GE全球的首席教育官和GE中国的CEO汇报工作。
这样的扁平结构能让培训部门更好地支持其他yw部门，同时，各yw集团与总部之间这种矩阵式的汇报关系也更有助于让GE的人才发展储备计划与GE全球战略接轨。
2.2.GE培训中心与yw集团的关系GE关于培训的分工很明确。
所有的yw集团都有自己的专职培训人员，内训侧重在各自的yw领域；
而培训中心则侧重在跨yw领域，是“大家能够分享的东西”，主要包括各类领导力发展项目、新员工入职培训“GEandME”、各种职业技能培训（如演讲技巧、沟通技巧、内部项目管理等）以及为战略性客户提供的外部培训。
各大yw集团都有自己的专职培训机构和培训人员，内训侧重在各自的yw领域，主要提供的是产品介绍、市场信息分享、行业分析以及企业文化方面的培训，同时也会根据yw发展需要，及时组织相应的yw培训课程。
但像医疗集团等极个别的yw集团，也是有能力在培训中心实施的基础上操作自己的领导力项目和职业发展课程。
GE培训中心与yw集团的协作非常紧密，培训中心不仅帮助各yw集团培养培训讲师，培训中心与各yw集团、各yw集团之间还会相互分享培训资源、培训课程以及培训讲师信息。
最重要的是，培训中心每年会给各个yw集团提供员工培训发展的系统工作计划和当年的工作指导方针。
GE培训中心不仅是一个支持机构，同时又是一个独立的成本中心。
各yw集团为员工申请课程，或邀请专职培训师授课，都要向培训中心支付相应的费用。
这种模式让培训中心的课程尽可能地与yw集团的发展实际与人才培养需求结合起来。
可以说，yw集团的培训部门是GE培训中心的最大客户。
3.课程体系3.1课程设置原则GE在课程设置原则上主要把握两条原则：
“同质文化、统一方法”和“全球化与本土化相结合”。
“同质文化、统一方法”是课程设置最主要的原则。
GE培训的目标之一就是塑造统一企业文化下的全球化工作的经理人。
GE的课程设置始终强调保持一致性，并且保证所有的培训指向统一的文化。
GE在克罗顿维尔村的培训体系与在中国的培训体系几乎是完全相同的。
无论是在克罗顿维尔村，还是在班加罗尔或者上海，培训什么，如何培训，都是高度标准化的。
GE用统一的一种方法去培养领导者，并且非常强调单一、同质的GE文化。
虽然在培训体系和培训方法上，GE非常强调统一和一致性，但是在具体项目与课程内容上充分体现了全球化与本土化的相结合。
例如，领导力发展的核心课程的框架与主要内容充分体现了GE全球在领导力发展领域的通用标准，GE的原则是不专门为某个国家或者地区的经理人开发评估工具，但在具体的培训项目和培训内容上，GE尊重本地文化和本地惯例，本土化就主要体现在更切合实际的本地案例设计上，甚至GE中国还自主开发了本土领导人培训项目、中国高级经理培训项目和指导项目。
3.2课程体系框架GE的课程体系包括了领导力、职业专长、商业敏锐三个维度，这三个维度都是围绕企业的核心价值观建立起来的。
课程设置对应分为三类：
第一类是针对员工某一事业发展阶段而设计的课程，如新经理发展课程、高级经理课程、高层管理人员发展课程等等；
第二类是专业知识类，如财务、人事管理、信息技术等等，其目的是使GE员工在某一技术领域更专业、更深入；
第三类是为推广全公司范围的举措而设置的课程，如六个西格玛培训、变革加速进程等。
3.3课程开发GE在全球开设的绝大部分课程都是GE在全球通用的，特别是领导力发展的核心课程，全球一致性的要求更高。
GE每一门课程后面都有专责质量控制的工作人员，他们一方面审核把握培训内容，另一方面拥有考核内部培训师的权力。
例如，领导力课程模块研究开发在克罗顿维尔村进行，每个培训工作人员负责2-3个项目，包括项目的内容、老师的配置及试讲。
一个项目研发时间需要六个月左右。
领导力课程模块内容标准化程度极高，一经确认，授课讲师将无权随意更改。
在课程设计过程中，GE非常注重课程的原创性，即从培训需求出发，由企业高层管理人员亲自开发课程，结合学员研讨GE实际案例和管理模式创造和开发专属GE的课程。
由于各课程的讲师及设计团队均为公司的资深专家或管理者，对于公司情况有着深刻的了解，因此每一门课程都可以说是为各个时期的GE量身设计的，最能符合公司发展的需求。
以GE最负盛名的领导力培训为例，为了使培训的内容与现实的商业竞争密切结合，GE在领导力开发计划制定之前，首先要对公司内外的领导者进行培训需求调查，确定当前领导者需要进行什么培训，有的放矢地开展培训，而不是盲目地根据固定的课程计划安排培训。
3.4授课模式GE课程体系获得成功的一个很重要的原因是其采用的灵活而科学的多元化授课模式；
主要表现在课堂形式多元化和授课手法多元化两方面。
3.4.1课堂形式多元化集中课堂面授的培训方式，在组织效率上会带来很多麻烦；
而培训与工作之间的时间冲突，也是让员工们头疼的问题。
这种现状让GE决定对E-learning网站投入更多。
这几年，因为在线培训便于普及也能够节约成本，很多企业都在推行内部的学习网站，但效果并不尽如人意。
一方面，自我学习需要很大的决心和自律；
另一方面，即使花很多时间进行在线培训，员工还是会有不满足感。
GE的做法是，把不同的培训方式混合起来，这被形象地称为“咖啡冰沙”。
“咖啡冰沙”式的混合培训，既有课堂，也有E课程。
事实性的培训课都会上传到网上，员工可以自己根据个人发展的培训计划去选择。
先自学一遍理论概念，课堂上就以互动交流和案例分析为主，提高了效率。
王鹏就很喜欢这种弹性设计，现在他每个星期都要花五六个小时的时间在网上自学，也要求自己的员工经常使用E-learning。
3.4.2授课手法多元化与现在流行的各种培训课程类似，在GE的课堂上，角色扮演、情景模拟之类的培训手段与案例分析、行动计划制定等穿插在一起，增添了课程的互动感和真实感。
此外，最有特色的是，在领导力项目中，员工都会被要求综合利用学习的课程，完成一个真实的项目。
GE的领导人才培养课程中采取了“干中学、学中干”的授课模式，不仅通过培训向学员提供知识与技能，而且努力把课堂与企业实际问题结合起来，让他们能将学到的知识技能变为在不确定环境中处理实际问题的本领。
为了把“学”与“用”结合起来，GE公司主要抓了两个方面，一是在培训中力求理论与实际相结合；
二是向接受过培训的人提供进一步发展的锻炼机会。
在理论与实际相结合方面，GE公司的培训并不是简单把案例带到课堂来讨论，而是采取了三个有效的措施：
第一是设立“工作外露”的培训课程，让参加培训的学员把自己工作中的问题带到课堂来与老师一起讨论；
第二是直接把企业面临的重要发展问题拿到高级管理开发课程来讨论，学员通过学习理论和研究相关信息后提出解决问题的办法，并对各种具体解决办法进行争论，最后向企业高层提交对策建议，GE的许多变革意见就是这样产生的；
第三是让有实践经验的经理人员担当培训教师，GE公司除了高层领导者要亲自授课之外，还聘请公司一线人员。
这样做的好处不仅能使教员讲课内容接近现实，而且还可以用来自全球各地的多元化点去审视问题同时锻炼了经理人员的培训能力。
在提供发展机会方面，GE公司对参加过培训的管理者都会提供进一步表现才能的舞台。
GE公司对经过初级管理开发培训的人会给予项目领导者或团队领导者的岗位去锻炼；
对经过高级管理开发培训的人，会给予部门或企业领导岗位去锻炼；
再往上又会给予不同职能部门或不同地区、行业的企业领导岗位的锻炼机会，直到送到总公司的领导岗位。
韦尔奇本人就是通过这样的途径走过来的，他先从项目经理做起，后来又在塑料事业部，化学与冶金事业部、组件与材料事业部、消费品及服务事业部等多个部门工作过。
每一个课程中
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