北航管理学原理06PPT文档格式.ppt

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o制定正确的决策是每个管理者必须尽力去做的事情，因为管理决策的整体质量对组织的成败起着重要影响。

66-o制定决策n每个人不论在生活中或者工作中，也不论在何种组织内或组织的哪个领域中。

都在制定决策,也就是说他们要在两个或者更多的方案中作出选择。

n这些决策影响着他们和别人的生活、工作和所在的组织。

o决策制定过程n八个基本步骤n步骤步骤1-识别决策问题识别决策问题n意识到问题的存在（于现状与希望状态之间的差异）n必须有采取措施的压力n拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源）制定决策6-6-7776-o决策制定过程（续）n步骤步骤2-确认决策标准确认决策标准o决策标准决策标准-制定决策考虑的影响因素。

o无论决策标准是否被清晰地陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。

在决策制定过程的这个步骤上，什么不作为标准和什么作为标准同样重要。

n步骤步骤3-为决策标准分配权重为决策标准分配权重o对各标准的重要程度优先排序n步骤步骤4-开发备择方案开发备择方案o列出能够解决决策所面对的问题的可供选择决策方案。

n步骤步骤5-分析备择方案分析备择方案o对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较制定决策（续）6-6-8886-制定决策（续）o决策制定过程（续）n步骤步骤6-选择备择方案选择备择方案o从所有备择方案中选择最佳方案n步骤步骤7-实施备择方案实施备择方案o实施实施-将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺n如果没有适当地被实施，决策可能失败n参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行n步骤步骤8-评估决策结果评估决策结果o确定问题是不是得到了解决6-6-9996-o企业的一辆轿车坏了，这给日常的经营活动带来干扰；

同时上年收入尚有多余。

n买新车n*买二手车n修理旧车n租车106-产生的方案管理者必须进行方案的可行性分析过程管理者必须进行方案的可行性分析过程Acura极品极品Chevrolet雪弗兰雪弗兰Honda;

本田本田Hyundai现代现代Mazda马自达马自达Nissan尼桑尼桑Plymouth普利茅斯普利茅斯Pontiac庞迪亚格庞迪亚格ToyotaCamry丰田佳美丰田佳美Volvo富豪富豪VolkswagenPassat大众帕萨特大众帕萨特116-评价方案o各方案的优劣评价n确定评价标准n分派各标准的权重n分析方案Criteria标准标准Weight权重权重Price价格价格10Comfort舒适度舒适度8Durable耐用性耐用性5Repairrecord维修记录维修记录5Function性能性能3Easytodrive易操作性易操作性1126-Alternatives价格价格10舒适度舒适度8耐用性耐用性5维修记维修记录录5性能性能3易操作性易操作性1totalAcura561010710229Chevrolet785647208Hondaaccord58101077242Hyundai775477199Mazda757747199Nissan857977218Plymouth1073335200Pontiac410551010210Toyotacamry67101077244*Volkswagenpassat4754108179Volvo2710945188136-管理职能中的决策6-6-1414146-作为决策者的管理者o决策制定的理性假设n决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的n一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，他会仔细的定义问题，会清晰的和具体的规定目标，选择那些最可能实现目标最大化的决策方案，追求组织利益的最大化。

n理性决策条件：

问题简单；

目标清楚；

方案数量有限；

时间压力不大；

寻找和评估方案的成本低；

结果相对具体和可度量。

n管理决策的制定不完全符合这些条件6-6-1515156-理性假设理性决策制定理性决策制定问题是清楚的问题是清楚的和不模糊的和不模糊的要达到的是要达到的是单一的、清楚定义单一的、清楚定义的目标的目标所有的方案和结所有的方案和结果是已知的果是已知的偏好是清晰的偏好是清晰的偏好是不变偏好是不变和稳定的和稳定的不存在时间不存在时间和成本约束和成本约束最终选择最终选择将使回报最大化将使回报最大化6-6-1616166-作为决策者的管理者（续）o有限理性假设n决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于个人处理能力的局限性造成的，不可能分析所有方案的所有信息，因此只追求满意的，而不是使目标最大化的决策。

o满意的满意的-所接受的决策方案只是“足够好”n决策制定还可能受到组织文化、内部政治、权力等的强烈影响，以及呈现出我们称为承诺升级的现象，这是一种在过去决策的基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据证明，已经做出的决策是错误的或存在某些缺陷6-6-1717176-作为决策者的管理者（续）o直觉的作用n直觉决策直觉决策-一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及积累的判断o不依靠系统性的和详尽的问题分析o是理性分析的补充6-6-1818186-直觉是什么根据经验制定决策根据感觉或情绪制定决策根据道德价值观或文化制定决策运用潜意识的信息帮助其制定决策根据技能、知识和训练制定决策直觉直觉影响发动影响发动的决策的决策基于经验的决策基于经验的决策基于价值观或道基于价值观或道德的决策德的决策潜意识的潜意识的心理过程心理过程基于认知的决策基于认知的决策PrenticeHall,20026-6-1919196-作为决策者的管理者（续）o问题和决策的类型n结构良好的问题结构良好的问题-一目了然的、目标清晰的、熟悉的、信息易定义和收集的n程序化决策程序化决策-用于处理结构化的问题n对管理者斟酌决定的要求最小化n提高组织效率o程序程序-相互关联的一系列顺序的步骤，用以对结构化的问题做出反应o规则规则-明确的陈述，告诉管理者能做什么和不能做什么o政策政策-提供了引导管理者沿着特定方向思考的指南6-6-2020206-政策政策o与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么:

政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。

例如，下列一些政策陈述就带有这些特征:

n顾客永远是第一位的，并且始终应当被满足。

n只要可能我们总是采取从内部晋升的政策。

n雇员的工资按照社区的标准将始终具有竞争力。

216-作为决策者的管理者（续）o问题和决策的类型（续）n结构不良的问题结构不良的问题-新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题n非程序化决策非程序化决策-是具有惟一性的和不可重复性的决策。

用于处理结构不良的问题。

o较低层次的管理者面对的通常是熟悉的和重复性的问题，也就是结构良好的问题。

而把不寻常的和困难的决策问题提交上级来解决。

o高层管理者会将程序化的决策授权他们的下级来处理，从而使他们能够集中精力处理那此更困难的问题。

n现实世界中很少有哪个管理决策是完全程序化的或完全非程序化的6-6-2222226-问题类型、决策类型和组织层次程序化决策非程序化决策组织层次顶层底层结构良好的结构不良的问题类型6-6-2323236-作为决策者的管理者（续）o制定决策面对的条件制定决策时可能面对三种条件（环境）：

确定性、风险性和不确定性n确定性确定性-条件确定，决策结果已知，管理者可以制定出精确的决策。

n风险性风险性-决策者能够能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果，掌握的信息越多，越能够评估风险，从而能做出更慎重的决策。

n期望值期望值即在每种可能情况下的有条件的回报。

方法是将期望的收益乘以每一种结果的概率。

6-6-2424246-例题o某企业准备进行投资，现有三个备选项目可供选择。

这三个备选项目的投资相同，所不同之处在于这些备选项目投资项目收益的可能性以及与之相应的收益是不同的，如下表所示：

根据以上数据，企业应该投资哪个项目？

备选项目ABC收益（万元）400-40200100600-60收益的可能性40%60%40%60%30%70%（A）A（B）B（C）C（D）AB（E）A或C（F）B或C256-作为决策者的管理者（续）o决策制定条件（续）n不确定性不确定性-不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计n不确定性条件下，影响决策结果的因素：

o有限信息o决策者的心理定位n乐观的管理者最大最大选择（最大化的最大可能收益）n悲观的管理者最大最小选择（最大化的最小可能收益）n期望最小化其最大遗憾的管理者极小极大选择（最小化最大遗憾）6-6-2626266-收益矩阵单位：

百万美元o维萨市场策略万事达卡的响应CA1CA2CA3S1131411S291518S3242115S4181428276-遗憾矩阵单位：

百万美元维萨市场策略万事达卡的响应CA1CA2CA3S111717S215610S30013S4670286-作为决策者的管理者（续）o决策风格n决策制定方法上的差异表现为两个不同的维度o思维方式思维方式-理性的与直觉的不同n理性思维方式是用顺序的观点看待信息.在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的。

n创造性和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的次序来处理信息。

而是将它们看做一个整体。

o模糊承受力模糊承受力-模糊承受力较低的决策者试图以具有一致性和某种顺序的方式来组织信息。

以使模糊性降至最低；

另一些具有较高水平模糊承受力的人，他们能够同时处理许多不同的想法。

n区分出四种不同的决策风格o命令型命令型o分析型分析型o概念型概念型o行为型行为型6-6-2929296-决策制定风格分析型命令型行为型理性直觉思维方式概念型高低模糊承受力6-6-3030306-命令型风格具有命令型风格的人往往具有较低的模糊承受力。

他们作思考问题的方式是理性的.他们讲究效率和逻辑性。

命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，他们在制定决策方面的效率和速度通常是由于只考虑少量的信息和评估少数的方案。

分析型风格具有分析型风格的决策者比具有命令型风格的人有更大的模糊承受力。

他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择，这是他们与命令型风格者的不同之处。

分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。

316-概念型风格具有概念型风格的人趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。

行为型风格具有行为型风格的决策者同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。

为其他人所接受对这种决策风格来说是非常重要的。

326-群体决策o群体决策的优势:

n1，提供更完整的信息。

一个群体将带来个人单独行动所不具备的多种经验和不同的决策观点。

n2，产生更多的方案。

因为群体拥有更多信息，他们能