同等学力工商综合战略管理学核心资料资料资料下载.pdf

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D、公众形象；

E、利益群体6、企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。

企业的目标包括：

目的、衡量实现目的的指标、企业应该实现的指标、企业实现指标的时间表。

（名词解释）7、企业目标体系包括（）A、战略目标；

B、财务目标；

C、长期目标；

D、年度目标。

8、企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。

它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。

更具体地讲，战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创新机会的基础上，确定企业同发展环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而是企业获得某种竞争优势。

9、企业战略的构成要素是（）A、经营范围；

B、资源配置；

C、竞争优势；

D、协同作用。

10、资源配置是指企业过去及目前资源和技能配置的水平和模式。

资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己的目标程度。

（名词解释）11、协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求道的各种共同努力的效果。

（名词解释）第二章第二章行业与竞争分析行业与竞争分析1、什么是企业宏观环境？

影响企业宏观环境的因素有哪些？

（是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。

它们中的主要因素有：

政治和法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自然环境。

）2、成功关键因素，是在行业中占优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。

既可以是一种价格优势，一种资本结构或消费者组合，也可以是一种垂直一体化的行业结构。

（名词解释）3、经验曲线，是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。

4、规模经济是指一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。

5、范围经济是指，随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。

6、波特五种竞争力量模型：

哈佛商学院战略管理学者迈克尔波特提出的行业竞争力分析工具。

波特认为在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡，这五种基本竞争力量决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力，常常是某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用，竞争战略目标应定位在某种行业内。

（名词解释）7、潜在的进入者的进入和退出障碍潜在的进入者有进入和退出障碍。

（1）进入障碍主要因素有：

规模经济；

产品差别化；

资金的需求；

转换成本；

分销渠道；

原材料与技术优势；

政府政策。

（2）退出障碍因素有：

固定资产高度专业化；

退出成本过高；

协同关系密切程度；

感情障碍；

政府和社会的限制。

第三章第三章企业资源能能力分析企业资源能能力分析1、企业的资源可以分为三大类：

有形资产、无形资产和组织能力。

经济附加值（economicvalueadded,EVA）是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值，即：

经济附加值=税后净营业利润资本成本=税后净营业利润加权平均资金成本资本总额2、资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心，主要包括（）A、物理上独特的资源；

B、具有路径依赖性的资源；

C、具有因果含糊性的资源；

D具有经济制约性的资源。

3、SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法，包括优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat）。

潜在进入者威胁供方行业中现有竞争者之间需方替代品威胁4、波士顿矩阵（BCG矩阵）高市场增10%长率（外部环境）低高低市场相对占有率（内部环境）5、通用矩阵（GE矩阵）：

又称行业吸引力矩阵，以竞争地位和行业吸引力为横、纵坐标，构筑一个33的分析矩阵，以此来分析企业中不同业务单元的发展战略。

竞争地位强中弱行高业吸引中力低6、产品市场演变矩阵（PNE矩阵）当对企业整体进行辅助分析时采用BCG矩阵，进行业务分析时视企业单位多少、规模大小而选择GE矩阵或PNE矩阵，具体来说就是企业单位多、规模大选择GE矩阵，相反则选择PNE矩阵。

7、企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，及价值链。

第四章第四章竞争战略竞争战略1、什么是成本领先占略？

（企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。

）2、成本领先战略是通过什么途径来达到这一目的的？

（是活动的成本因素，比竞争对手更加有效地开展内部价值链活动；

二是改造公司价值链，明星业务问题业务现金牛业务瘦狗业务省略或跨过一些高成本价值活动。

）3差别化战略是指企业为满足顾客特殊的需求，形成自身竞争性优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。

4重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。

（名词解释）第五章第五章不同行业的竞争战略不同行业的竞争战略1、新兴行业的战略选择应该考虑（）、业结构形成；

B、供应商和销售渠道；

C、对待行业发展的外差因素；

D、转变的流动性障碍；

E当的进入时机。

2、衰退行业的战略选择：

定为战略；

领先战略；

回收战略；

放弃战略。

3、分散行业的战略选择：

连锁经营；

特许经营；

横向整合；

重点集中在细分市场上。

第六章第六章跨国经营战略跨国经营战略1、国家竞争优势的分析模型（由迈克尔波特提出的砖石模型）参见大纲189页2、根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有出口、技术授权（licensing）、特许经营（franchising）、合资以及独自五种方式。

（多选）3、技术授权，是指技术许可企业通过签订合同的方式，项技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用全以及产品的制造秘密等性义务。

技术授权分为：

独占许可；

排相关行业和支持行业要素禀赋需求状况公司的战略结构和竞争他许可；

普通许可；

分许可；

交叉许可。

4、特许经营，特许的方式是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。

同时，被特许经营的企业要严格遵守许可方的经营规定。

5、简述合资经营的原因、形式和控制（重中之重重中之重）答：

（1）合资经营企业，是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业，投资方共同管理、共负盈亏、共担风险。

（名词解释）

（2）原因：

1各国政府的支持。

发达国家急于扩大对外投资，为过剩资本、设备和技术寻找出路；

发展中国家则需要利用外资以解决资金不足、技术短缺和管理不良等问题。

2国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作。

3有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险。

4中小型企业通过合资经营可以形成规模经济。

5促进了技术转移。

6合资经营是一种有效的融资渠道。

（3）进入企业对合资企业的控制：

合资企业中经常发生管理和控制权纠纷，东道国尤其是发展中国家，非常重视对合资企业的控制。

至少在三种情况下合资是进入一种新经营领域的有用方式：

第一，对于一个企业单独运作时不经济或有风险的经营，合资是一种较好的方式；

第二，当通过集合两个或更多个企业的资源很能力能够为一个企业带来更多的资源和竞争性资产，使之成为一个强有力的市场竞争者时，合资是有意义的；

第三，与外国合伙人合资有时是克服进口份额、关税、国家政治利益和文化障碍的唯一或最好方式。

6、国际化经营的战略类型（大题）答：

（1）国际战略：

是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措，将其在母国所开发的具有差别化产品转移到海外市场。

当公司的核心能力在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。

（2）多国本土化战略：

是指企业在不同国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。

这种战略的成本结构较高。

（3）全球战略：

即全球集中生产，分散在各个国家销售。

有：

全球低成本战略、全球差别化战略、全球重点集中战略。

（4）跨国战略：

即形成以经验为基础的成本效益，同时注意当地市场的需要。

第七章第七章公司战略与优势公司战略与优势1、公司进行多元化的外部原因是（）A、市场的集中程度；

B、需求的不稳定性2、企业要进入一个新的领域，首先要考虑两个问题（）A、进入哪个行业的业务经营领域；

B、进入方式。

3、内部创业战略的失败主要来自（）A、企业进入规模过小；

B、商品化程度过低；

C、战略实施不当。

4、企业整合，是指企业在同一行业生产链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不同行业同一阶段上的一体化活动。

（名词解释）5、企业并购的方向有（）A、横向并购；

B、纵向并购；

C、混合并购。

6、相关的多元化经营，是指企业进入与现有业务杂价值链上存在有价值的竞争性的新业务活动。

7、战略匹配关系可以存在于整个价值链，但多数包括（）A、技术匹配；

B、运作匹配；

C、市场匹配；

D、管理匹配。

8、合作战略的含义、目的、优势和劣势（重中之重重中之重）答：

（1）含义：

合作战略实际上就是企业间形成的战略联盟。

这种联盟是一种合作协议。

在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生产配套或组装产品等。

以求在各自的战略行动方面进行互补，加强他们在国内国际市场上的竞争力。

（2）目的：

进行技术合作或开发有前途的新产品；

提高供应链的效率；

获得生产和营销方面的规模经济；

填补技术和制造技能方面的缺口；

获得市场准入。

（3）优势：

通过建立联盟关系，可以利用它们的竞争能力共同对准他们的竞争对手。

（4）劣势：

在关键技能和能力上长期依赖别的企业。

第八章第八章公司战略的评价与选择公司战略的评价与选择1、影响战略选择的行为因素包括（）A、过去战略的影响；

B、企业对外界的依赖程度；

C、对待风险的态度；

D、时间因素；

E竞争者的反应。

第九章第九章战略的实施与控制战略的实施与控制1、战略问题的诊断：

（重视）战略制定好坏成好战略实施坏2、战略实施模型包括（）A、指挥型、B、变革型、C、合作型、D、文化型、E、增长型。

3、.战略控制的层次分为（）A、组织控制、B、内部控制、C、战略控制。

4、战略控制方式的选择：

（重视）成功摇摆艰难失败评价效益成果的能力大小丰富有关预期的具体活动方面的知识贫乏第十章第十章战略与组织结构战略与组织结构1.战略具有前导性，结构具有滞后性。

（选择）第十一章第十一章战略与企