关于企业薪资设计的实践及思考资料下载.pdf

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为达到深化内部分配改革的目的。

可以通过薪资设计，打破传统分配格局，为改革提供有力的依据和方向，使企业通过有效的薪资管理来激励员工，促进企业战略发展的实现。

一、传统薪资模式下企业内部分配的“病症”企业传统的薪资模式大多采用结构工资制，由工资、津贴、奖金组成。

其中工资部分包括等级工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资；

津贴部分包括各项国家统一规定的津贴、补贴和多项本企业规定的津贴。

由此看出，结构工资制项目繁多，员工收入的增长受制于结构中诸多因素，与岗位等级、工作绩效的、相关度却比较低。

传统薪资体系的不合理，使企业在市场经济条件下，内部分配出现了许多不利于企业稳定及发展的“病症”。

主要“病症”可归纳为：

1薪资偏离市场，企业出现人才危机企业薪资水平偏离市场，与市场价位相背离。

由于薪资的市场决定作用以及市场调节作用，使企业一方面出现了优秀员工的流失，另一方面招不进高素质人才，其结果形成企业在不断招聘新员工以满足运作需求的同时，优秀员工又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种极大的浪费。

2薪资对内不公平，绩优员工心理失衡88人们关心薪资差别的程度有时甚于关心薪资水平。

不同部门之间或者同一部门不同员工之间，个人的薪资水平不能反映岗位职责的区别或者个人绩效的大小，就出现了薪资差别不合理。

薪资的对内不公平，使绩效优异的员工心理失衡，影响士气，导致员工工作积极性丧失。

3岗位与薪资晋升不一致，员工不愿从事高岗位工作缺少合理、科学、客观的岗位评价，岗位界定不清晰，员工岗位晋升与薪资增长没有强相关。

岗位不明晰引起员工责权利的不对等，导致年长的清洁工薪资高于年轻的业务骨干，也形成同一工作岗位上不同员工之间收入差异的现象。

这不利于有潜质、有能力的员工竞争高岗位工作。

4补丁式的激励，导致薪资公平性进一步恶化薪资矛盾的加剧带来企业人才危机，企业为了吸引人才、激励员工，采取有针对性的补丁分配激励方法。

但是对于一个薪资体系而言，头痛医头、脚痛医脚的激励办法，往往会顾此失彼。

没有真正的以岗定薪，必然使企业内部薪资出现进一步的不平衡。

许多企业由于没有一个合理的薪资管理体系，分配“病症”在日积月累中形成，并且已经成为企业人力资源管理的瓶颈，严重制约了企业的发展。

因此，要打破原有薪资模式的格局，医治分配“病症”，设计一个合理的薪资体系就成了企业必不可少、首要而又关键的工作。

企业只有通过薪资设计，突出岗位要素和工作绩效，才能达到深化内部分配改革的目的。

二、薪资设计的理论基础企业薪资设计的内容应包括岗位评价与薪资等级、薪资调查、薪资结构、薪资调整等，其中岗位评价与薪资等级、薪资调查工作尤为重要。

1岗位评价与薪资等级岗位评价是对企业所设岗位的难易程度、责任大万方数据小等相对价值的多少进行评价。

岗位评价是对岗位价值的判断。

进而纳入薪酬等级。

岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担任该岗位的人员。

岗位评价的目的是：

发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪资提供依据。

岗位评价的结果也应该根据企业发展等客观情况进行相应的修改。

岗位评价的功能体现在：

在一个企业内建立一般的薪资标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。

在一个企业内确认工作岗位之间的薪资差距及相对价值。

使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪资相对性。

在进行岗位评价时应注意的原则是：

岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；

让员工积极地参与到岗位评价工作中来，以便他们认同岗位评价的结果；

岗位评价的结果应该公开。

岗位评价的方法有：

岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等。

岗位评价与薪资等级对应关系可以是线性关系，也可以是非线性的。

2薪资调查通过薪资市场调查，可以了解市场薪资水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪资水平，从而检查、分析自己企业各个岗位薪资水平的合理性。

以保持企业薪资分配的对外竞争力，做到外部公平，即员工的薪资水平与市场上的水平大体相当。

3岗位评价、薪资调查、绩效考核与薪资设计的关系一般来说，大多数企业在设计薪资之前。

为保证内部公平，需要应用现代岗位研究的技术和方法，科学地划分岗位等级，即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析，写出岗位工作说明书，并依据一套评价标准，对岗位进行全面的评价，将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。

有了岗位等级，才能确定与之对应的薪资等级。

同时，为了保证薪资水平的外部公平，还要进行薪资市场调查，根据可比性数据，对岗位评价结果的合理性进行验证。

当然，为了保证个人公平，还要建立科学的绩效考核体系，并将员工的薪资真正与企业经营目标的完成程度、员工所在部门的考核结果、员工个人考核结果直接挂钩。

岗位评价、薪资调查、绩效考核与薪资设计的关系如下图：

三、薪资设计的实施

（一）薪资设计的原则薪资设计要与企业的生产经营特点、发展战略相结合，根据不同的企业发展战略以及实现战略所需要的人力资源结构，设计出不同的薪资体系。

同时，薪资设计要与企业文化的发展相一致。

薪资设计应遵循以下原则：

1对外具有竞争力原则。

引入市场价位，制订企业岗位收入指导价，提高竞争力。

参照行业工资指导以及地方相关职位薪资信息，岗位指导价应高于同类职位价位的平均水平。

合理的薪资水平，应该是较整个市场和同行业的薪资相比具有竞争力的，企业才能吸引优秀的人才。

2对内具有公平性原则。

突出岗位要素，设立、企业岗位序列，建立以岗位工资为主的薪资结构。

薪资水平以岗位序列为依据并与之相适应，高岗序决定高收入，保证各个岗位之间的内部平衡。

3对员工具有激励性原则。

通过岗位测评和排序，不同的岗序之间体现岗位要素的不同，按岗位序列适当拉开薪资水平。

员工薪资实行“岗变薪变”。

员工工资晋升结合工作绩效等级，绩效优秀者多晋升。

（二）设立岗位序列及指导价位结构表1制定岗位序列在完成岗位规范的基础上，实施岗位测评和排序，建立以行业标杆性岗位为主要参照标准的企业岗89万方数据位序列o岗位规范。

自推行职业准人制度以来，国家对职业名称的规范管理极为重视，相继制定了一系列相应的规范依据。

以中华人民共和国职业分类大典、中华人民共和国工种分类目录以及行业标准为依据，规范企业岗位名称。

在此基础上规范企业岗位管理，编制岗位目录，岗位名称目录主要反映了企业设立的所有岗位及其主要工作职责。

编制的同时做好相关工作，首先，按照减少管理层次，精简管理机构，测定岗位工作量要求，整合岗位，调整机构，合理定员；

其次，在定员定编基础上，对每个岗位的职责、工作标准等进行全面系统描述，编写各个岗位的岗位说明书；

再次，对岗位进行分类分级，根据企业生产经营特点和人力资源管理要求，将岗位分为经营管理（A）类、专业技术和业务（B）类、生产操作和服务（c）类三大类。

最后，对每个岗位设定岗位管理编码。

运用信息化网络技术，实行岗位名称一级管理，下属单位或部门不得任意变更，应用企业内部计算机信息网络系统，对岗位实施信息化管理。

岗位测评。

岗位测评离散性很大，因此岗位测评首先是由企业内部专业组自我测评、综合测评，筛选测评结果，专业组由单位分管领导、各专业专家、测评工作人员组成。

然后外聘咨询公司对企业各标杆岗位进行调研和测评，最终形成统一、规范的企业岗位测评。

岗位测评要具科学性、系统性，对企业三大类岗位制定统一的测评方法和评分法，并按上岗人员条件（知识、技术、技能）、工作责任、劳动强度、劳动环境岗位四要素制定评分细则和评分规则。

在评分细则中，规定工作责任刻画岗位在整个分工体系中的地位，包括它对全局工作的影响范围和影响程度；

上岗条件刻画岗位对任职者所具条件的要求，包括知识条件、素质条件和技术技能条件；

劳动强度刻画岗位所要求的劳动力付出状况，包括体力、智力的付出状况；

而劳动环境则体现作业环境的危险性，包括有毒、有害物等危害状况。

同时，在各类岗位中，确定最有代表性的岗位作为对象，即标杆岗位，包括业务性质的代表性和难易程度的代表性，将评价结果推广到相关岗位中去。

在不同岗系之间，找到公认相似的代表性岗位为参照系，调整各自岗系间的岗位评价分，体现不同岗系的可比性和公平性。

在评分规则中，确立岗位四要素评分指导权数，为每个岗位进行测评、记分，总分最高为100分。

如专业技术业务类、生产操作服务类岗位的评分指导权数如表所示。

专业技术业务管理类生产操作服务类岗位要素评价分岗位评价权数岗位评价权数所需技术、技能岗位责任劳动强度劳动环境合计岗位序列。

根据岗位测评结果确定各个岗位的相对分值，按照“岗位目录”中的岗位分类和岗系，区分岗位间分值的差别，确定各类岗位的相对排序级别。

统一排序方式，制定相应的排序标准格式：

每类每个岗系排序级数从高到低限定为110级；

纵向排序：

在同一类岗位中进行的岗位排序，各单位对每类岗位综合各岗系中岗位排序结果进行纵向排序，排序级数从高到低限定为120级。

横向排序：

在同一岗系中进行的岗位排序，要求岗位排序表如下：

岗位横向排序岗位纵向排序岗位名称技术技能分岗位责任分劳动强度分劳动环境分评价合计（按岗系）岗位（综合）岗位岗系排序级数综合排序级数根据企业整体生产经营特点和岗位测评排序，明确岗位分值基数，进行科学系统地数理分析与平衡。

在同类岗位中抽样分布率较高的岗位，如B类岗位“财务管理”、“劳动工资管理”，对其分值进行算术平均（其中：

Y为各单位岗位测评分值，7,为单位）。

XI=zn乏nX2=z口乏也其计算结果墨为“财务管理”算术平均分值、五为“劳动工资管理”算术平均分值。

确定各岗位同类岗位测评分值平衡比例数：

6。

=（Yl。

+y）（Xl+恐）其中：

Yl。

为n单位财务管理岗位测评分，k为17,单位“劳动工资管理”岗位测评分，乃为单位。

将下属各单位同类岗位测评分值根据该单位平衡比例数以进行修正：

万方数据Y格2Yi聿黾。

r岗位测评分值的修正分值将作为三类岗位排序的最终依据，即岗位分值基数。

根据修正后的岗位分值基数，抽样占70以上单位共有的岗位作为同类岗位的标志性岗位，分别计算这些岗位的修正分值的修正均值：

=y如M（其中辑为具有该岗位的单位）。

按20级标准对标志性岗位排序及程序定级，同时根据其他岗位的相对标志性岗位的分值，完成了B类岗位7大岗系的20级排序，C类岗位9大岗系的20级排序，以及A类岗位8大岗序的20级排序，并在此基础上编制岗位序列。

应该明确的是，岗位序列管理是一个动态的管理，岗位测评与排序因企业生产经营战略目标而定，当企业经历职能重组，主营业务发展和结构调整，使部门以及岗位职责和工作业务流程变化时，都将及时调整完善。

2制定企业岗位序列收入指导价引入市场机制，对应每个岗位序列，分别制订收入指导区间以及工资标准。

完善薪资分配体系，为深化内部分配制度改革提供依据，指明方向。

设立岗位薪资结构表。

通过设立岗位薪资结构表，将企业所有岗位在岗位薪资结构中