如何激励中间商政策文档格式.docx

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认为自己不是厂商雇佣的分销连环中的一环，而是独立机构，自定政策不受他人干涉；

他卖

得起劲的产品都是顾客愿意买的，不一定是生产者叫他卖的，也就是说，他的第一项职能

是顾客购买代理商，第二项职能才是制造商销售代理商；

制造商若不给中间商特别奖励，中

间商不会保存销售各种品牌的记录。

所以，要求制造商要考虑中间商的利益，通过协调进

行有效地控制。

有些西方学者曾建议这样来了解中间商:

第一，中间商并非受雇于制造商以形成共分销连锁中的一环，而是一个独立的市场，并且，

经过一些实践后，他们安于某种经营方式，执行实现自己目标所必需的职能，在自己可以自

由决定的范围内制定自己的政策。

第二，中间商经常以担任其顾客的采购代理人为主要工作，其次才是供应商的销售代理人，任何向他购买商品的顾客，他们都有兴趣出售。

第三，中间商试图把所有商品组成一组相关的产品组合，并将该组合销售给各个顾客。

其销

售努力在于取得该产品组合的订单，而非单项物品的订单。

第四，除非给予很大好处，中间商不会为所销售的品牌保存其个别的销售记录。

那些可供产

品开发、定价、包装及促销规划使用的信息，常被中间商未标准化的记录所抹煞，有时甚至有意对供应商加以隐瞒。

上述建议促使我们放弃那些对中间商绩效刻板化的看法。

激励中间商的第一步就是从他们的

角度的来看待整个情况。

中间商需要激励以尽其职。

使他们加入渠道的因素和条件已构成部分的激励因素，但尚需生产者不断地督导与鼓励。

生产者不只是利用中间商销售商品，也是

把商品售给中间商。

激励本来就是很复杂的问题，因为造成生产者与其经销商合作及冲突的因素有很多。

三、激励中间商的必要性

在商品经济发达的今天，许多企业的产品从生产到消费要经过不同层次的分销环节，在分销

领域进行经济活动的主要角色是中间商，具体而言这里所说的中间商主要包括批发商、零售

商、代理商及经纪人等。

分销渠道起着将商品和服务从生产者手中传递到消费者手中的桥梁作用，企业生产出来的产品，通过这个桥梁才能走进市场，进人消费领域。

正是在分销的各个环节创造和体现了顾客让渡价值，吸引顾客购买本企业的产品和服务。

联

想的经营者在总结自己的成功经营经验时说：

“产品是立身之本，渠道是立命之本”。

越来

越多的企业发现分销渠道优势已经是企业不可或缺的竞争优势。

在分销渠道建立之后，生产

企业应努力提倡和培养渠道成员间建立良好的合作伙伴关系，以提升整条渠道的经营效率，这些都离不开日常工作中对中间商的激励。

激励的目的不是建立松散的、间接的、利益相对

独立的传统交易型的渠道关系，而是建立一个长期导向、双向互动、信息沟通、稳定灵活、共同发展的伙伴型分销渠道关系。

基于这种合作伙伴式的分销渠道关系，在激励渠道成员的方式上主要应采用直接激励和间接

激励相结合的方式。

一方面，通过直接激励，即用金钱和物质的激励来激发渠道成员的积极性，从而实现企业的销售目标；

另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售效率和效果，激发渠道成员的积极性，使渠道成员与企业一起成长壮大。

四、渠道成员控制

1、如何进行有效地控制

例如：

付给经销商25喘肖售佣金，可按下列标准：

保持适当存货水平（以防断档），付给5%

如能达到销售指标，再付5%如能为顾客服务（安装维修），再付5%如能及时报告最终顾客购买的满足情况，再付5%如能对应收帐款进行有效管理，再付5%

2、激励渠道成员

生产商在选择确定了中间商之后，为了更好地实现企业的营销目标，促使中间商与自己合作，

还必须采取各种措施不断对中间商给予激励，以此来调动中间商经销企业产品的积极性，并

通过这种方式与中间商建立一种良好关系。

激励职能包括的主要内容有：

研究分销过程中不

同分销商的需要、动机与行为；

采取措施调动分销商的积极性；

要解决分销商或分销执行者

之间的各种矛盾等。

激励中间商的方法很多，不同企业所用方法不同，就是同一企业，在不

同地区或销售不同产品时所采取的激励方法也可能不同。

从总体上说，激励方式的选择要具有针对性。

依据企业销售产品的不同和企业选择中间商的

不同，激励方式也会有所不同。

任何一家企业在选用激励方式之前都要分析激励对象即中间商和其他分支机构的需求，然后设法满足。

如果不分析中间商的需求情况随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，有时甚至起负面效果。

企业还要确定好合理的激励水平，因为激励可能带来销售量增加，但也需要花费生产企业的人力、财力。

此外，在进行激励时，要注意采用多元手段，因为中间商与生产企业如果仅仅只有利益关系，在市场不稳定，出现利润下降甚至没有利润时，中间商就可能流失。

而如果相互之间的纽带

多元化，就可以化解很多危机。

如现在有的企业在自身发展的同时，扶持起一大批一流经销

商，企业不惜花较多的时间指导中间商的经营工作，从提供商品，发展为提供管理、培训人

员，合作领域扩大，接触面扩大，与之相随，企业对中间商的影响力也随之扩大。

3、调整渠道成员

在分销渠道管理中，根据每个中间商的具体表现、市场变化和企业营销目标的改变，对分销

渠道需要进行调整。

4、调整的主要方式

（1）增减分销渠道中的中间商

经过考核，对推销不积极或经营管理不善、难于与之合作的中间商；

对于给企业造成困难的

中间商，企业在必要时不得已与其中断合作关系。

企业为了开拓某一新市场，需要在该地区

物色一中间商，经过调查分析和洽谈协商，在符合企业对中间商的要求和中间商愿意合作的基础上，可以选定其作为企业在该地区的经销商或代理商。

（2）创建新的分销渠道

当某种分销渠道出售本企业的某种产品，其销售额一直不够理想，企业可以考虑在全部目标

市场或某个区域内撤消这种渠道类型，而另外增设一种其他的渠道类型。

企业为满足消费者

的需求变化而开发新产品，若利用原有渠道难于迅速打开销路和提高竞争能力，则可增加新

的分销渠道，以实现企业营销目标。

（3）调整整个分销渠道

有时由于市场情况变化太大，企业对原有渠道进行部分调整已难于实现企业的要求和市场情

况的变化，必须对企业的分销渠道进行全面的调整。

一种新产品问世后选择合适的中间商对产品能否成功打开市场是至关重要的。

在具体选择中

间商之前，要对各个可选择的中间商进行全面调查和认真分析。

大量的资料应当来自于企业

的市场调查而不是对方的自我介绍。

不了解中间商就谈不上选择。

首先，选择和产品性质相符的中间商作为合作伙伴，有的中间商长期从事某类产品的市场销

售，熟悉该类产品市场特点和营销要点，但是对于超出该类别范围的其它产品，他可能缺乏

市场知识和营销经验。

其次，考察中间商渠道网络的规模，对网络的控制能力和管理能力，能否把产品迅速覆盖到

很大的地区。

企业选择中间商，建立分销渠道，就是要把自己的产品打入目标市场，让那些

需要企业产品的最终用户或消费者能够接近、方便地购买，随意消费。

另外还有一点，就是

中间商对企业销售策略的理解合作程度，因为最终的目的是要把我们的销售思想贯彻到他的

网络中去，要做到这点，没有中间商的理解支持是很难办到的。

第三，中间商在同行业中要有较好的声誉。

在一个具体的局部市场上，显然应当选择那些目

标消费者和二级分销商愿意光顾甚至愿意在那里出较高价格购买商品的中间商。

这样的中间

商在消费者的心目中具有较好的形象，能够烘托并帮助企业建立品牌形象。

第四，中间商的经营实力。

经营实力表现为中间商在商品吞吐规模上，在市场开发的投入上的行为能量。

经营规模大的中间商，其商品销售流量也决不会小。

因此，有经营能力的中间商有能力及时结清货款，而且还可能为产品开展广告、促销活动提供某些财务帮助

第五，中间商老总应为人正派、品德好、能力强、对公司有合作的诚意。

另外，其内部应管理有序，各项工作井井有条，员工工作积极性高，业务能力强，能同心同德开展工作。

第六，中间商同当地政府及各职能部门应有良好的沟通协调能力，对所在地新闻媒体应建立

良好的合作关系。

对产品本身一些突发事件的出现，中间商能妥善处理，不致于在消费者中产生不良后果和负面效应

最后，在没有和中间商建立正式合作之前，有必要彼此进行耐心的交流和沟通，千万不能操

之过急，否则损失的不仅仅是金钱，而且还有时间。

这在当前中国的市场法规还不十分健全，商业运作水平普遍低下的情况下更应如此，不少生产厂商急于销售产品，以“饥不择食“的

方式寻找中间商，结果上当受骗，落得个钱财两空，要害问题在于不了解对方。

因此，对中间商不仅要彼此面熟，而且要“知根知底“，全面了解。

高的网络覆盖率往往会导致渠道间冲突的加剧，以至于企业内部的协调成本上升。

在未来的三五年内，中国总体的分销渠道结构预计将发生较大的变化。

中国的分销和零售市

场格局处于不均衡的状态。

5、现有分销渠道的变化

汽车、家电、通讯产品、食品等总体零售规模较大，增长速度快的行业一般而言将会推动其

所在行业渠道的多元化发展；

而业态成熟度低，并且盈利水平相对较高的药品、图书音像制

品、服装产品等行业，也会吸引新的投资者进入这一领域，并导致相应的分销渠道格局的变

化。

随着中国的零售/批发行业逐步地对外资开放，在国外具有一定成本优势的现代业态，如：

专业折扣店、专业市场、大型超市等，也必将进入中国市场，并对中国传统的渠道（百货店、专业店等）形成很大的冲击。

国外生产厂商也会考虑将其在国外成功的渠道模式（旗舰商店、

中心店、专卖店、网上商店等）引入中国，例如日本索尼公司已经在北京等大城市建立了品

牌专卖店，并开始进行网上销售。

这些变化不仅会使中国的分销渠道进一步多元化，并导致部分行业的传统渠道的销售能力相

应减弱，而且还可能使不同产品的主流渠道发生变迁，渠道的集中程度也会有所提高。

此外,

渠道的多元化和渠道的变迁还必然使渠道之间的冲突加剧，企业进行渠道管理和协调的难度

加大。

6现有渠道的二次思考

已经是通过多渠道进行分销时，企业思考问题的重点应放在:

根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案。

即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行abc分析，判断各个渠道对企业的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略相匹配的渠道组合方案；

设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少或避免渠道的冲突。

除了通常采用的销售激励政策外，实施有针对性的服务或销售支持差异化也是十分必要的；

对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和企业内部的成本结构。

由于高的网络

覆盖率往往会导致渠道间冲突的加剧，这样不仅不会给企业的销售额和利润带来相应的增长，而且导致企业内部的协调成本上升，因此不断优化各渠道的销售结构和对渠道进