罗宾斯《管理学》第九版笔记Word格式.docx

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联络者

监听者

传达者

发言人

企业家

混乱驾驭者

资源分配者

谈判者

3、管理技艺〔罗伯特.卡茨〕。

技术技艺：

熟练完成特定任务所需求的特定范围的知识和技术。

人际技艺：

包括与独自的团体或群体中的其他成员自相残杀的才干。

概念技艺：

管理者对笼统、复杂状况停止思索和概念化的技艺。

四、什么是组织

组织〔organization〕是对人员的一种精心布置，以完成某些特定的目的。

组织的三个特征：

明白的目的、人员、精细的结构。

如今的组织更倾向于依托灵敏的任务布置、雇员任务团队、开放的沟通系统和供应商联盟。

传统组织

新型组织

动摇的

缺乏灵敏性

关注职位

依据职位定义任务

团体导向

永世性职位

命令导向

由管理者作决策

规那么导向

相对均质的员工队伍

任务日从上午8时到下午5时

等级关系

在下班时间应用组织设备从事任务

静态的

灵敏的

关注技艺

依据义务定义任务

团队导向

暂时性职位

参与导向

雇员参与决策制定

顾客导向

多样化的员工队伍

任务日长度没有限制

横向的和网络化的关系

在任何地点、任何时间任务

第二章管理的昨天和明天

一、管理的历史背景

两个严重事情：

1776年，亚当.斯密宣布«

国富论»

主张组织和社会将从休息分工或任务专业化中取得经济利益。

工业革命，机械力替代了人力。

二、迷信管理〔1911年泰罗宣布«

迷信管理原理»

〕

泰罗的管理原那么

1、对工人任务的每一个要素开发一种迷信方法，用以替代老的阅历方法；

2、迷信地挑选员工，并对他们停止培训、教育，使之生长；

3、与工人们精心协作，以保证一切任务都安曾经构成的迷信方法原那么去办；

4、管理应局与工人在任务和职责的划分上简直是相等的，管理应局把自己比工人更胜任的各种任务都承揽上去；

5、用更高的抚慰性工资水平来鼓舞工人。

三、普通行政管理实际〔亨利.法尔约〕

法尔约的14条管理原那么

1、任务分工

专业化功过使雇员的任务更有效率，从而提高任务的产出

2、职权

管理者必需有命令下级的权益

3、纪律

雇员必需遵守和尊重统治组织的规那么

4、一致指挥

每一个雇员应当只接受来自一位下级的命令

5、一致方向

组织应当有单一的举动方案来指点管理者和工人

6、团体利益听从全体利益

任何雇员或群体的利益不应置于组织的全体利益之上

7、报酬

对工人提供的效劳必需给付公允的工资

8、集中

是指下属参与决策制定的水平

9、等级连

从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级连

10、次第

人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的地点

11、公允

管理者应当和蔼公平地看待下属

12、人员的动摇

管理应局应当提供有规那么的人事方案，并保证有适宜的人选填补职位的空缺

13、首创肉体

允许雇员发起和实施方案将会调动他们极大热情

14、勾搭肉体

鼓舞团队肉体将会在组织中树立起谐和与勾搭

四、权变实际

权变实际强调这样一个理想，由于组织不同，面对的情境不同，所以能够要求不同的管理方式。

五、以后的趋向和效果

全球化、品德、休息力多元化、创业肉体〔对时机的追求、创新、增长〕、在电子范围中停止管理、知识管理和学习型组织、质量管理〔TQM〕

什么是质量管理〔TQM〕

1、高度关注顾客；

2、坚持继续改良；

3、关注进程；

4、改良组织各项任务的质量；

5、向雇员授权。

质量管理遭到不时改良和照应顾客需求与希冀的驱动。

第三章组织文明与环境

一、组织文明〔organizationalculture〕是组织成员共有的价值观、行为准那么、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。

组织文明的维度

关注细节

希冀雇员表现出准确性、剖析和关注细节的水平

效果导向

管理者关注结果或效果，而不是如何取得这些效果的水平

员工导向

管理决策中思索结果对组织成员影响的水平

围绕团队而不是团体来组织任务的水平

进取性

雇员富有进取性和竞争性而不是协作性的水平

动摇性

组织决策和举动强调维持现状的水平

创新与风险接受力

鼓舞雇员的创新并承当风险的水平

1、组织文明是怎样样构成的

开创人经过描画组织应当是什么样子的方式来创立早期文明、高层管理者对组织文明的影响、员工经过社会化进程来顺应组织文明、影响甄选规范。

2、员工如何学习组织文明

故事：

组织的故事以过去作为如今的支点，为公司以后的惯例提供合理合法的解释，并举例说明关于组织来说什么是重要的。

仪式：

公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：

什么目的是最重要的？

什么人重如泰山？

什么人轻如鸿毛？

有形信条：

给员工传递这样的信息：

谁是重要的人、高层管理人员要求对等的水平、以及怎样样的行为是契合要求的、恰当的。

言语：

随着时间的推移，组织经常会设计出无独有偶的术语来描画其设备、关键人物、供应商、顾客等。

4、文明对管理者的影响

受文明影响的管理决策

方案应包括的风险度；

方案应由团体还是团队制定；

管理者参与环境扫描的水平。

雇员在任务中应有的自主权水平；

义务应由团体还是团队来完成；

部门经理相互联络的水平。

管理者关心雇员日益增长的任务满意度的水平；

哪种指导方式更为适宜；

能否一切分歧都应当消弭。

能否允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；

雇员效绩评价中应当强调哪些规范；

团体预算超支将会发生什么影响。

5、以后管理者面临的组织文明效果

创立品德的文明；

创立创新的文明：

特点：

应战与参与、自在、信任和开发、方案时间、幽默、抵触处置、讨论、冒险。

创立回应顾客的文明：

员工自身的类型、低正轨化、授权的普遍运用、良好的倾听技艺、角色明晰、员工失职尽责以满足顾客的需求。

肉体境界和组织文明：

意义明白的目的、关注集体开展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。

二、环境

外部环境〔externalenvironment〕是指可以对组织效绩形成潜在影响的外部力气和机构。

包括详细环境和普通环境。

详细环境包括对管理者的决策和举动发生直接影响并与完成组织目的直接相关的要素。

包括顾客、供应商、竞争者、群众压力集团。

普通环境包括能够影响组织的普遍的经济条件、政治/法律条件、社会文明条件、人口条件、技术条件和全球条件。

环境的不确定性由两个维度决议：

环境的变化水平和复杂水平。

组织的利益相关群体：

顾客、社会和政治活动集团、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。

第四章全球环境中的管理者

一、全球观

民族中心论、多国中心论、全球中心论。

二、全球化运营

不同类型的全球组织：

跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织。

组织走向全球化：

全球外购；

出口和出口、容许证运营、特许运营；

战略同盟、合资企业、本国子公司。

霍夫斯泰德评价民族文明的框架：

团体主义与团体主义、权利差距、不确定性规避、生活的质量与数量、临时与短期导向性。

GLOBE团队评价民族文明的框架：

决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权利差距、团体主义与团体主义、圈内团体主义、效绩导向、人行导向。

第五章社会责任与管理品德

第六章制定决策

一、决策制定的进程

识别决策效果、确认决策规范、为决策规范分配权重、开发备择方案、剖析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评价决策结果。

二、作为决策者的管理者

1、管理职能中的决策

组织的临时目的是什么？

什么战略可以最正确地完成这些目的？

组织短期目的应当是什么？

团体目的的难度有多大？

直接向我报告的雇员有多少？

组织应当有多大水平的集权？

职权应当怎样设计？

什么时分组织应当实行不同的结构？

我怎样处置雇员心情高涨的效果？

在给定的条件下什么是最有效的指导方式？

某项详细的革新会怎样影响动人的消费方式？

什么时分是鼓舞抵触的适当机遇？

需求对组织中哪些活动停止控制？

怎样控制这些活动？

效绩差异偏离到什么水平是最清楚的？

组织应当有什么类型的管理信息系统？

2、制定决策：

理性、有限理性和直觉

直觉是什么：

基于阅历的决策、影响发起的决策、基于认知的决策、潜意思的心思进程、基于价值观或品德的决策。

3、效果和决策类型

特点

顺序化决策

非顺序化决策

效果类型

结构良好的

结构不良的

管理层级

较低层级

较高层级

频率

重复性的、惯例的

新型的、不同寻常的

信息

易于取得的

模糊的和不片面的

目的

明晰的、详细的

模糊的

处置效果的时间框架

短期

相对临时

处置效果依赖于

顺序、规那么、政策

客观判别、发明力

4、决策制定条件

三种条件：

确定性、风险性、不确定性。

6、决策制定作风

命令型作风：

具有较低的模糊接受才干，他们思索效果的方式是理性的，他们考究效率和逻辑性。

命令型决策制定繁复快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常招致他们只思索大批的信息和评价少数的方案。

剖析型作风：

具有较高的模糊接受力，他们在制定决策之前试图失掉更多的决策信息和思索更多的选择。

剖析型决策者是以慎重为特征的，具有顺应和处置某些特殊状况的才干。

概念型作风：

趋向于具有普遍的看法和情愿思索更多的选择，他们关注决策的临时结果，十分情愿寻求处置效果的发明性方案。

行为行作风：

与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并情愿接受其他人的建议，他们通常经过会议方式停止沟通，虽然这能够带来抵触。

7、决策制定的成见和错误

自傲成见、即时满足成见、锚定效应、选择性认知成见、证明成见、框架效应、有效性成见、典型性成见、随机性成见、漂浮本钱错误、自利性成见、后见成见。

三、当今世界决策制定

了解文明差异、掌握参与机遇、运用有效的决策制定进程〔具有逻辑性和连接性、供认客观的和客观的想法，并把直觉和剖析结合起来、要求具有处置特定困境所必需的少量信息、促进并指点了相关信息和观念的搜集、复杂，明白，牢靠，易于运用，灵敏。

高度牢靠性组织的特点：

不会被成功冲昏头脑、遵从一线专家的意见、可以应对突发性事情，并提供处置方案、对复杂性的应用、不但停止预测，还会预测它们才干的极限。

第七章方案的基础

一、为什么制定方案

1、方案的目的：

给出了管理者和非管理者努力的方向、经过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、说明管理者所采取举动的结果、增加活动的重复和糜费、设定目的和规范用于控制。

二、管理者如何制定方案

目的分为