人力资源开发与管理张德重点文档格式.docx

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⑵工人的任务就是干活；

⑶调动职工积极性的办法就是金钱刺激

⑷对多数人采用强制惩罚的办法。

泰勒的“科学管理”

（二）社会人的假设（人群关系理论）

调动人生产积极性的因素不是人们在工作中得到的经济报酬，而是良好的人际关系。

和良好的人际关系相比，物质刺激只具有次要的意义。

管理措施⑴既要关心生产，更关心人；

⑵重视人际关系的改善，形成人的归属感

⑶实行参与管理，不断改善上下关系；

⑷提倡以集体奖励为主。

霍桑试验

（三）自我实现的人（自动人）的假设（Y理论）

人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力和才能充分发挥出来，人们才能感到最大的满足。

人格才能臻于完善，适宜的工作环境、工作条件能够使劳动者充分发挥自己的潜能和才能，能够充分的“自我实现”。

（四）复杂人的假设（超Y理论、Z理论、权变理论）

人的需要在不同情况下和不同的年龄阶段，其具体表现形式是不一样的。

每个人的需要和潜力，将随环境的改变、年龄的增长、知识的积累、地位的改变以及人际关系的改变而不断变化。

管理措施

⑴管理者应根据工作性质，职工特点、环境三者合理的配合，因人、因事、因地而异

⑵一成不变的、普遍使用的、最好的、万能的管理模式是不存在的。

马斯洛的需求层次理论

需求层次：

生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求

1、主导需要产生的优势动机是人们行为产生的直接原因。

2、通过调查研究，掌握本单位职工的需求层次和需求结构，是做好人力资源开发管理的基础和前提）

人力资源管理的基本原理

1.同素异构原理（系统优化原理）

内容：

同样数量的人，用不同的组织网络联结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果。

系统优化——通过组织、协调等，达到1＋1＞2的效果

（通过合理的组织结构，先进的组织文化，减小内耗，扩大凝聚力，形成合理，实现整体功能大于部分功能之和。

）

2.能级对应原理

指具有不同能力的人，应摆在组织内部不同的位置上，给予不同的权力和责任，实现能力与职位的对应。

要求：

（1）能级管理必须按层序，级”不能随便分设，正三角的能级结构最为稳定。

不能人浮于事，“用最少的人办最多的事儿，多一个人就多一个故障因素”）

（2）不同的能及应该表现出不同的权、责、利和荣誉。

（3）能级对应是一个动态过程，随着时间的推移和事业的发展，职位及要求在不断变化，人的素质和能力也在不断变化，因此必须不断调整能与级的关系

3.反馈控制原理

人力资源系统的各要素，各环节形成前后相连、首尾相顾、因果相关的反馈环，其中任何一个环节或要素的变化，都会引起其他环节的变化，最终又使该要素或环节进一步变化，形成反馈回路和反馈控制运动。

4.互补增值原理

人力资源个体之间在能力、性格、经验、创造性等各方面各自发挥优势，扬长避短，互相补充，以使人力资源系统最优。

通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。

具体包括六个方面：

互补的内容：

知识互补、性格互补、能力互补、年龄互补、关系互补、性别互补。

5.系统动力原理

人力资源管理活动中，通过物质的、精神的或其他方面的鼓励、奖惩的方式，激发人工作热情的系统原理。

包括三个方面：

（1）物质动力：

对基本物质需要和物质享受的追求性。

（2）精神动力：

对友爱、表扬、信任、尊重等非物质的追求性。

（3）信息动力：

一切美好的给人以期望或情感满足的各种信息。

6.弹性冗余原理

在人力资源管理过程中应留有余地，保持弹性，不能超负荷和带病运行。

具体包括：

（1）员工编制：

虚位以得贤才，使企业有吸纳贤才的空间和能力。

（2）员工使用：

劳动强度、劳动时间、工作定额都要适度有弹性。

（3）工作目标：

不要定得太高，经过努力无法达到的目标会使员工丧失信心。

（4）员工晋升：

不成熟的人才可以暂缓晋升，应坚持公开、公平、公正的原则。

注：

积极弹性是指:

在一定弹性冗余度内,使职工保持身心健康,对工作胜任愉快,留有余地,以利再战。

消极弹性是指无所作为,消极怠工,或怕苦怕累,自怜自爱,贪图安逸,无所成就的消极

利益相容原理

人力资源系统内各方的利益经过适当的修改、让步、补充，并为各方所接收，从而获得相容

公平竞争原理（公平、适度、良性）

1、竞争必须是公平的（严格按规定办事（公道），不偏不倚（善意））

2、竞争有度（掌握好竞争的度是一种领导艺术）3、竞争必须以组织目标为重

信息催化原理

1、信息是一种资源，人们正是通过获得各种不同的信息，才得以认识和改造世界。

2、信息是人才成长的营养液。

3、在现代社会，人们能否迅速地捕捉、掌握和运用大量的信息，决定了人们能否在激烈竞争中站在科技和现代管理的前列。

4、该原理告诉我们：

重视发展教育事业，重视培训。

●中国思想家对人性的一些认识

（一）荀子“人之初，性本恶”

（二）孟子“人之初，性本善”

（三）告子：

“性无善无不善也。

”

（四）梁启超“尽性主义”

中国企业人力资源开发与管理的发展趋势

1，由随意性大的经营管理走向科学管理-科学化趋势

2，由人治走向法治-制度化趋势

3，由以物为中心走向以人为中心-人性化趋势

4，人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门-战略化趋势

5，人力资源管理人员由办事人员走向之职能专家-专业化趋势

6，人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理-社会化，国际化趋势

7，人力资源的激励由薪酬独木桥走向文化与薪酬并行道-激励非物质化趋势

8，人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导-目标长期化趋势

组织战略管理的三个层次

（1）组织战略

又叫公司战略或企业发展战略，回答“到哪里去竞争”的问题，指出组织在发展过程中的可选择的各种方向，分为成长战略、稳定战略、收缩战略。

（2）竞争战略

又称经营战略，回答“如何竞争”，即如何在已选定的行业或领域中，与竞争对手展开有效竞争，确立自己在市场上的长期竞争优势。

可划分为总成本领先战略、差别化战略（创新战略）和市场集中战略（客户中心战略）。

（3）职能战略

回答“凭借什么竞争”，反映组织中每一个部门为了帮助组织战略的实现而确定的基本行动路线。

包括市场营销战略、人力资源战略、财务战略、研发战略等内容。

——人力资源管理战略是组织职能战略的一种。

组织战略执行影响因素：

1.组织结构2.工作任务设计3.人员甄选、培训与开发4.报酬系统5.信息的类型以及信息系统。

第三章人力资源的基础工作

基础工作：

1.组织设计2.定编定员3.工作分析4.职位评价

组织：

为达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利和责任制度，而构成的人的集合

组织的结构类型（特点、优缺点、适用性）

（1）直线职能型

含义：

在职能性组织中，工作和部门按照组织的职能和他们所需要的技能被划分和组织起来;

生产，营销，人力资源，技术开发，财务等。

这种组织结构是按照一定的职能专业分工，各级都建立职能机构，各级领导都有相应的职能机构作为助手，从而发挥了职能机构的专业管理作用。

优点：

分工细密，任务明确，且各部门的职责界限明显，办事效率高，结构的稳定性较高。

缺点;

缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点。

不同的职能机构之间，职能人员与指挥人员之间目标不易统一。

不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管理人员。

适用性：

不适合多品种生产和规模很大的公司，也不适合创新型企业

（2）事业部结构

所谓事业部结构，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。

具备的三个要素；

第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。

第二，具有独立的利益，实行独立核算。

第三，是一个分权单位，具有足够的权利，能自主经营。

使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性。

缺点；

对事业部一级的管理人员的要求较高，集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱组织的协调一致性。

另外，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理成本较高。

（3）矩阵结构

矩阵结构是从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。

适应性强，机动灵活，容易接受新观念，新方法，责任感强

缺点：

缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性

（4）横向结构（流程型）---分工负责某个流程

（5）网络结构（外包型）---把不擅长的外包给专业公司

（6）委员会结构

工作分析的内容

两大部分：

工作描述（工作说明）和资格说明（工作规范）

五大方面：

工作职责、工作内容、工作方式、工作环境及工作要求（资格要求）

五个环节：

计划、信息收集、信息分析、结果表达与运用指导。

五个步骤：

1、成立工作分析小组（计划阶段）2、收集与工作相关的背景信息

3、收集工作分析信息4.整理和分析所得到的工作信息

5.编写职位说明书（工作说明---工作描述、工作规范---资格要求）

信息收集方法

1.问卷法---快速、高效但设计问卷费时长且员工因素可能影响调查效果

2.观察法---能对工作有一个感性的认识，但费时长，不适合大规模使用

3.访谈法---方便准确，给员工以释放不满的机会，但费时长，所得信息受访谈双方个人因素影响大

收集信息内容

1、工作职责范围和工作职责内容2、工作内容3、人的活动4、工作特征

5、所采用的工具、设备、机器和辅助设施6、工作的任职要求7、工作业绩

职位说明书

1职位基本信息2工作目标与职责3工作内容4工作的时间特征5工作完成结果及建议考核标准6教育背景7工作经历8专业技能、证书与其他能力9专门培训10体能要求。

编写要求：

准确、规范、清晰

工作分析和职位评价

意义：

是企业实现科学管理的基础性工作，也是企业人力资源管理机制建立的平台

作用：

工作分析：

对你组织内所有职位的工作职责，内容，特征，环境和任职资格进行清晰明确的界定

职位评价:

是在对所有职位进行科学分析之后，来评定企业内各个职位之间相对价值的大小，利用科学的评价手段得到各个岗位的薪点，作为支付员工工资的依据

职位评价的方法

1.因素比较法

“因素”指的是报酬因素，是反映不同职位在工资报酬上出现差别的原因，也即职位评价的指标体系。

报酬因素的确定是职位评价中的关键一环，它往往随着企业实际情况的不同而有区别。

因素比较法的作用在于确定哪个职位相对于其他职位具有更多的确定性报酬因素，这实际上是简单的排序法的一种改进。

这种方法反复根据每个报酬因素来对所有的职位进行排序，最后综合考虑每个职位的序列等级，并得到一个加权的序列值作为该职位的最终得分。

2.因素计点法

因素计点法与因素比较法相似，它建立在对报酬因素的评价基础之上，。

因素计点法要