精作XX市文博艺术馆运营管理规划报告Word下载.docx

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第二章、战略实施与控制

一、战略实施

（一）品牌战略

（二）营销战略

（三）企业文化战略

（四）人力资源战略

（五）财务战略

二、战略控制

（一）事前控制

（二）事后控制

（三）随时控制

前言

在文化产业的千军万马中，大连市文博艺术馆肩负“文化传承”的伟大使命，承担着“博览天下”的艰巨责任。

做为艺术馆的运营团队，如何使文博艺术馆“异军突起，独领风骚”，实现文化建设与经济提升相协调的品牌发展目的，是运营部必须解决的核心问题。

在前进的路上，我们将面临前所未有的困难，也将接受各种复杂情况的考验，在我们起步之前，我们就已经清晰的看到了文化产业的生存之残酷性，众多文化机构在市场的铁拳下苟延残喘，甚至倒闭关张。

文化产业的整体不景气，一方面源于国家文化产业政策的宏观控制紊乱，（虽然国家数次针对文化产业进行大力度的政策支持，但是实际贯彻情况令人不敢恭维），文化产业的发展仍然处在无序的混乱的迷茫状态；

另一方面经济环境的疲软对文化产业的创新与发展造成了极其不利的外部束缚；

由于以上两方面的制约，文化产业从业者在资金投入上缺乏基础保障，在产业发展上无法构建以“文化”为核心的良性理念，在这种情况下，文化产业从业者不可避免的会体现出“急功近利，竭泽而渔”的心态，于是会渐渐偏离了以文化为核心的良性发展轨道，最终将文化产业做成了“传统生意”。

毋庸置疑的结果是形成了恶性循环，导致最后的失败也就很“顺理成章”了。

正确理解文化的真正内涵，是我们处理文化与经济之间关系的重要基础，文化本身具有鲜明的美好符号，同时也具有传播的属性，文化的发展离不开经济的刺激，脱离了经济的推动，文化无法形成真正的传播渠道。

但是单纯以经济为目的的文化与市场有关，与文化无关。

文化与经济之间具有互促性，不具有排他性。

通过本规划方案的的实施，着重从务实可操作的角度解决以下六个问题。

一：

我们如何盈利？

二：

我们从哪里盈利？

三：

我们的客户是谁？

四：

我们能为客户创造怎样的价值？

五：

我们应该打造怎样的团队？

六：

我们团队的核心价值观是什么？

【战略纲要】：

立足于文化的传承与发展，将文化发展与经济发展进行统筹协调，以文化平台创造经济发展空间，以经济发展巩固文化平台基础，利用多渠道盈利模式运营，在创新中务实前进，从而打造一个在艺术界具有广泛影响力的文化品牌。

【战略目标】

（1）合作目标

2015年内，我们将通过多层次的文化资源整合，与相关机构积极展开战略合作，促进我馆经济盈利模式快速增长。

（年内合作目标120家，其中艺术专业机构40家、旅游合作70家，企业合作10家，艺术家合作50人）

顾问团组建与合作

聘请资深专家、学者、政府机构领导组建“大连市文博艺术馆专家顾问团”，利用顾问团强大的社会影响力为我们的其他业务展开奠定“品牌效应”基础。

顾问团的组建，有利于提升我们在业内的知名度与公信力。

对于起步初期的我们而言，造势不如借势，想要在文化产业中获得广泛的认可，这一点是我们做好其他工作的必要条件。

顾问团队职责与功能：

倡导文化主渠道作用，弘扬文化创新精神。

参与主持或主讲文博馆论坛、沙龙等活动；

担任我馆赛事评委；

搭建我馆与知名艺术家交流合作的媒介平台，为我馆的会员制形成打下基础。

美术培训机构合作：

经过前一时期的市场调研结果显示，目前大连约有各种注册美术培训机构约1000多家，规模与师资水品参差不齐，对于生源问题都存在自身实力与市场需求不一致的共性，学生家长在众多培训学校的竞争中，也面临着如何选择的尴尬处境，在这种情况下，培训机构的正规性、师资背景的严谨性就成为了至关重要的决定因素。

而这一点恰恰是我们的优势所在，一家与专业艺术展馆相合作的培训学校，无疑会受到更多学生家长的青睐与认可，而且结合我们的专家顾问团做为依托，这对合作对象的益处是十分明显的。

合作剖析：

例：

通过与我们的合作，合作对象首先应该成为我们的会员单位，会员单位年会费应不低于3万元。

年保障发展会员30-50家,年收益应该在：

90万-150万。

在我馆举办的各种活动中，合作对象做为协办单位出现，市级大型活动赞助费1万元、省级大型活动5万元，国家级大型活动10万元，享受协办单位的媒体推广与品牌形象待遇。

（非合作对象加倍，中小活动视情况酌减）

生源提成（对我馆推介或我馆活动中获得的生源）计划年推荐成交生源100人

与合作对象策划展开主题活动

为我馆未来的文博艺校做好基础筹备，包括培训流程与内容，以及先进培训师资的积蓄。

同业合作（艺术馆、画廊）：

与国内知名同业展开合作，实现“筑梦计划”之中的百城联动模式。

促进文化与艺术的高效传播。

美术院校合作（含国外美术院校）：

与美术院校之间的合作包括以下几方面的意义

借助美术院校的专业性，提升我馆的文博品牌影响力与公信力。

为我馆举办的各项活动提供权威保障

在美术院校中挖掘优秀人才进行储备培育

艺术家合作：

积极拓展艺术家合作基础，代理或获得授权策展、经销艺术家优秀作品

企业合作：

利用我馆的受众层次高端、场地环境独特的优势资源，为企业提供宣传推广平台，为企业提供现场展位，一体机广告投放，宣传品分发，产品展销等。

金融合作：

利用我馆油画的高端性，与金融机构展开资源互换活动，充分挖掘金融机构的优质客户，使之成为我馆潜在对象。

媒体合作:

利用平面媒体、视觉媒体的传统受众价值，推动我馆品牌形成，利用非主流媒体在大连市各高端场所进行精准广告投放。

吸引潜在目标高度关注。

俄罗斯专业美院合作：

通过我馆与俄罗斯艺术科学院的合作，拓展与俄罗斯其他著名美术院校的合作，一方面可以获得更多“源头原创”作品，另一方面也为我们在国内艺术行业的权威性增加含金量，同时，更为重要的是，我们可以尝试与俄方达成关于俄罗斯油画在国内规范流转的权威认定许可制度，对于在国内流转的俄罗斯作品进行双重身份认证，这样我们就可以对其他经营俄罗斯油画作品的其他画廊进行行业约束与规范，使消费者的收藏更加具有积极性。

（2）利润目标：

到2015年年末，公司实现净利润2000万元。

（3）拓展目标：

力争在2015年内，为我馆未来五年内的教育集团化（游学计划、教育一体化培训）奠定基础，为我馆10年内上市做好基层铺垫准备。

2015年1月-2月

实现旅游机构合作20家，实现专家顾问团招募20人，产品销售调研结束，确定年内产品销售项目，网站筹备

2015年3月—4月

实现旅游机构合作30家完成专家顾问团招募30人。

大赛前期准备就绪，招商团队组建，活动启动推广，完成美术院校合作，网站内测

2015年4月-6月

实现旅游机构合作50家，完成美术培训机构40家，会员机制建立，油画小天使招募，招商团队运作，枫林街30号网站上线运营。

2015年7月-8月

旅游业务启动，常规产品销售，完成企业合作10家，完成大赛区域代理合作。

会员编制完成。

2015年9月-10月

常规活动展开，筑梦计划百城联动完成，艺术馆一周年主题活动

2015年11月

筑梦计划推广，培育与培训同步展开，常规活动进行

2015年12月

全年活动总结

岗位配置调整

年末规划制订

（4）盈利模式目标:

根据公司战略发展需要，本规划将立足于艺术品展示为基础业务平台，对外形成辐射影响，利用平台展览、交流、鉴赏的平台优势，多角度打开运营局面。

盈利模式简要分类如下：

展览型业务

合作型业务

培训型业务

网络型业务

会员型业务

旅游型业务

餐饮型业务

赛事型业务

鉴定型业务

其他型业务婚庆类、培育类、场地类、家装类、地产类、沙龙论坛类、金融类

（5）团队建设目标

团队建设目标：

完善并巩固以学习型团队为核心理念的运营团队，合理配置各岗位工作任务，构建一只具有创新能力、高执行能力的专业队伍。

充分发挥各岗位的能动积极性，进而提炼文博特色的企业文化发展理念。

（6）品牌目标

通过本规划的实施形成文化品牌基础，吸引业内权威机构关注，促进我馆与其他艺术机构的多角度合作。

本规划着重于指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。

有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作；

充分利用实现可持续发展。

（一）规划编制背景

大连市文博艺术馆创建于2014年10月10日，目前处于刚刚起步状态，对自身的优势资源进行合理配置与科学规划，尽早实现企业成长的突破，规避发展过程中的盲目性和不稳定因素，是本规划的规划背景。

（二）规划编制原则

以铸就艺术品展览和艺术文化培训的服务品牌为基础，以规范化管理为指导思想，以合作共赢为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展市场，形成品牌构建、产品销售、合作加盟、完美服务“四位一体”的运营格局。

通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户的满意度，在业内树立良好的口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展。

（三）规划时限

一年规划（2015——2016年）

1．构建与同业或相关行业之间相互学习与合作基础

2．树立以文化传播为核心的团队创新精神

3．采取多角度拓展模式展开务实有效工作

1、行业分析

我国现有国有文物类博物馆美术馆2252家。

2010年中国艺术品市场交易总额达到了1694亿元，其中艺术原创作品和古董艺术品交易总额为989亿元，占全球市场的23%，已经超过英国，居世界第二位。

2010年以来，国内艺术品交易市场呈现逐步上扬势头，将艺术品收藏与投资相结合，正成为众多市场终端的普遍意识，这为从业机构带来了前所未有的发展机遇，但是与之不匹配的是艺术机构整体运营环境表现欠佳，出现“市场向前，经济向后”的怪异现象。

从业机构文化与经济同步发展处于十分尴尬的窘迫局面，这说明艺术品投资与收藏的优质基础还未彻底形成，艺术品行业的“诚信机制、合作机制、服务机制”仍然处于摸索阶段，这也为我们带来了机遇与挑战，只有坚持三大机制的运营理念，我们才能够站稳脚跟，实现破局！

2、产业环境：

从传统的产业环境上看，艺术文化产业的发展具有投入巨大回报缓慢的共性，巨额的经济投入往往令从业机构苦不堪言，2013年以来，仅上海就有近40家艺术馆、画廊停止营业，或者转项经营。

综合分析，无一例外的是投入产出的差度严重超过负荷底线。

这些从业机构的经营模式大多比较单一化、落伍化。

即缺少合作理念，又缺少服务意识，在艺术品行业所必须坚守的诚信基础也是寥寥不堪。

在这种情况下，本人认为我馆在发展过程中必须将“企业危机意识”贯穿企业运营始末，充分吸取这些失败者的“惨痛教训”，将“三大机制”完整驾驭我们的发展步伐，才能够做到扬长避短，轻装上阵。

3、竞争环境

市场从来就不存在竞争，市场只有永恒的合作。

真正的竞争在于我们对市场的错误判断，在于我们从业素质的不严谨。

面对市场的所谓竞争环境，我们能做到就是从专业的角度强化自身的服务理念，从合作的角度谦虚谨慎的进行拓展。

（2）客户分析

【定位高端深入基层】

我馆展出的俄罗斯油画作品的市场价值不菲，在艺术品收藏交流过程中所针对的目标客户主要以专业收藏家、投资者、高端欣赏者为主，市场交流机会受到一定限制，虽然目前国内对于“艺术品消费”的呼声颇高，但我们距离真正的艺术消费时代还有一段不短的距离。

要解决这些问题，光靠发明新的经营模式、打出动人的广告语是远远不够的，其背后还隐藏着消费观