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在奥运举办期间，汉城全市的车辆，单日通行牌照号码为奇数的车子，双日通行牌照号码为偶数的车。
这么一来，交通流量立刻减半，解决了棘手的问题。
这也是企划力。
现代年轻人大学毕业进入社会工作后，立刻面临[企划力]的考验。
在校成绩优异但缺乏企划力者，注定坐冷板凳，晋升缓慢：
而学校成绩平平，但具备优秀企划力者，很快就出人头地，功成名就。
这也是造成学校的第一名，往往不是社会的第一名]的主要原因。
企划力包括：
善于用脑、恢复想像、激发创意、收集资料、解决问题、预测未来等六项能力，这也是就职于公营或民营机构的年轻人，最需具备的能力。
企划人一定要具备未来感，才能写出好的企划案。
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戴胜通成功凭恃的两个力
开发与行销
三胜制帽股份有限公司总经理戴胜通，曾任中国青年创业协会理事长、台湾区帽子输出业同业公会理事长，他因为专门经营帽子卓然有成，不但荣获第六届青年创业楷模，而且博得[帽子状元]的美誉。
他在一九七四年创业时，资本额三万元，员工六个人，年营业额十七万元，每月生产六千顶帽子。
二十年后，资本额增加到三亿元，员工一千多人，年营业额二十亿元，每月生产两百万顶帽子。
目前已成为世界三大制帽及出口商之一，并因此名闻遐尔。
戴胜通创业成功凭恃两个力，一是产品的开发力，一是产品的行销力。
一、产品的开发力
只是生产好的产品是不够的。
戴胜通说：
[并非好的产品就能卖好的价钱，好的产品，还必须是别人没有的产品，才能卖出好价钱。
]
他非常重视产品的开发，时时刻刻都在动脑筋。
有一次，他从美国带回十几条花样新潮、大胆的领带。
太太看了大吃一惊，以为他受到美国社会风气的影响，想把自己装扮得开放些。
回国次日，他立刻携带那些领带，往布厂去采购类似花样的布匹，批示自己的工厂用这些布匹制成大花帽销往美国。
原来他借力使力，把当时领带流行的花样，移转到帽子的开发上。
二、产品的行销力
台湾的外销产品大部分替外国人代工，利润有限。
戴胜通说；
[好的产品如果没有自己的品牌与销售管道，靠老外来采购，等于是一种代工，卖不到好价钱。
他自创[三胜]品牌，在美国设立十四家分公司，并在美国建立了一万五千多个直销点。
靠著自创的品牌与自己的行销通路，把产品卖到美国与全世界。
根据资料显示，目前每十二个美国人之中，便有一个人头戴[三胜]牌的帽子。
[任何行业都可以做大，而且愈冷门的出头的机会愈大。
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曾国藩识人的故事
识人
三十年前，我还在大学念书时，有位长辈告诉我：
[可以不识字，但不能不识人。
]当时我似懂非懂，后来经过二十几年的社会历练，自认为人生的看法较为成熟之后，才深刻体会出这句话的意义与可贵。
不论做什么事，其成败的关键就在知人[即识人]善任。
一般说来，善任容易，而知人困难。
因此，中国自古以来一边赞叹[知人则哲]，一边慨叹[贤不可知，人不易识]。
由此可知，识人的重要与困难。
识人不同于相人。
识人是经由观察一个人的行为与言论以监识其品德与才能，而相人则是观察一个人的相貌与体征以判定其一生的吉凶祸福。
两者小同而大异，兹举例说明于下。
清朝名臣曾国藩指派李鸿章训练淮军时，李鸿章带了三个人求见，请曾国藩分配职务给他们。
不巧曾刚好饭后出外散步，李命三人在室外等候，自己则进入室内。
等到曾散步回来，李请曾传见三人。
曾说不用再召见了，并对李说：
[站在右边的是个忠厚可靠的人，可委派后勤补给工作；
站在中间的是个阳奉险违之人，只能给他无足轻重的工作；
站在左边的人是个上上之材，应予重用。
李惊问道：
[您是如何看出来的呢？
曾笑道：
[刚才我散步回来，走过三人的面前时，右边那人垂首不敢仰视，可见他恭谨厚重，故可委派补给工作：
中间那人表面上必恭必敬，但我一走过，立刻左顾右盼，可见他阳奉险违，故不可用：
左边那人始终挺直站立，双目正视，不亢不卑，乃大将之材。
曾国藩所指左边那位[大将之材]，就是后来担任台湾巡抚鼎鼎有名的刘铭传。
曾国藩这种经由观察一个人的行为举止，以监识其品德与才能，而后量能授官，这是识人而非相人。
[听其言而观其行]，这是孔子告诉我们简易有效的识人方法。
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戴明博士的主张
品质理论
你知道在二次世界大战之后，促使日本产业横扫全球的最大功臣是谁吗？
他不是日本人，而是品质运动的倡导者，美国人戴明博士（W．EdwardDeming）
戴明的的理论简明易懂，他说：
[产品的所有制程都会由于变异而损害产品的品质，因此控制变异就是提高品质。
他在一九五O年抵达日本。
当时整个日本仍旧全心致力于战后重建的工作，产业所制造的产品品质低劣，看不出有何展望。
戴明热忱地对一批批的日本工程师讲述品质的理论。
基于[为品质而管理]的理念，他提出计划（Plan）、执行（Do）、检核（Check）、行动（Act）的管理循环。
他再三强调，做好品质的关键在于[人]，而不是[产品]。
他认为，顾客是生产线最重要的部分，只有让顾客满意是不够的，必定要品质好到让顾客不断地重覆购买。
戴明说：
[企业的利润来自重覆购买的顾客。
这些人不但称赞公司的产品，还会主动推荐亲友来购买。
听讲的日本工程师们虽然对戴明的理论口服心服，可是他们认为日本产品的名声已经败坏了，毫无挽救的机会。
然而戴明向他们保证，只要大家肯努力，日本产品的坏名声能够在五年之内改观。
当时没有人相信戴明的话，几年后一切就如戴明所料，日本制造业凭著品质管制横扫全世界。
日本人感念戴明的功德，不但称他为品质大师，并由日皇颁发圣宝石二等功章。
好笑的是，一直被美国企划所忽视的戴明品质理论，到了日本制品因为物美价廉攻入美国市场之后，才从日本回流至美国，并获得美国企划界的高度重视。
若要用一句话来说明戴明的品质理论，那就是：
在制程中尽最大的努力减少变异。
戴明博士说：
[有百分之八十五的品质不良，其责任在管理者，而不在作业员。
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企业组织的病态现象
帕金森定律
《帕金森定律》（Panrkinson`s）本来是组织病态研究专家帕金森（C．NorthcoteParkinson）在一九五七年所写的一本书，其内容包含十篇论文，所谈的都是企业组织方面之病态现象。
近四十年来，该书已成管理名著，畅销全球，久而久之[帕金森定律]逐渐变成企管人士嘲讽组织病态之代名词。
其实[帕金森定律]是《帕金森定律》一书中十篇论文的第一篇，所谈的是组织内冗员增加而且无效率的现象，并研究其发生的原因。
帕金森以英国海事为研究对象。
一九一四年时，英国海军官兵总人数为十四万六千人，服役的主力船有六十二艘，而海军部官员有二千人；
到了一九二八年时，海军官兵总人数减少为十万人（减少三一·
五%）！
服役的主力船减少为二十艘（减少六七·
七四%），可是海军部官员却反而增加到三千五百六十九人（增加七八·
四五%）。
帕金森深入研究分析之后发现，官员人数的增加跟工作量的增减毫无关系，而是取决于下列两项因素：
一、任何官员都希望增加部属，而不希望增加竞争对手
似设公务员A因步入中年，精力衰退而感到工作量过重，其补救之道不外：
第一辞职、第二请同事B分担其工作、第三要求增加C与D两助手。
其结果必定选择第三个办法，因为第一个办法会失掉退休金，而第二个办法等于制造一个将来晋升时的竞争对手。
若只增加C或D一名助手，其情况与第二办法相同，所以A必定要求增加C与D两名助手。
同理，不久C与D会因工作过重，分别增加E、F、G、H等助手。
于是，原本A一个人即可胜任的工作，要由A、B、C、D、E、F、G、H等七个人来担任。
二、官员们彼此为对方制造工作
G看过某一公文，认为应由H处理，于是由H拟稿后呈给D审阅，D大幅修改后，征询C的意见，C把公事交给E承办，E正好有事请假，于是把公事转交F处理。
F办妥后呈给C，C签名后还给D，D再做一修饰后呈给A核阅。
一件事简单的公事如此轮流传阅，这就是彼此为对方制造工作。
上述两项因素就是著名的[帕金森定律]。
很多忙碌的公务员，其实都在重覆做同一件事。
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彼得·
杜拉克的名著
有效的经营者
杜拉克（PeterFzDrucker）是举世公认的管理大师。
他所著的十二本管理类书藉，不但掷地有声，本本畅销，而且他在书中提出的管理理论，诸如：
民营化、分权、目标管理、顾客导向、组织结构追随策略、知识生产力等，无不开风气之先，带动风潮，影响深远。
因为如此，在一九八O年元月出版的《哈佛商业评论》（HarvardBusinessReview）中的一扁文章甚至写著：
[只要提出彼得·
杜拉克的姓名，在企业丛林中就有无数的耳朵会竖起来倾听。
]《追求卓越》一书的作者彼得士（ThomasJ．Petes）甚至宣称：
[在杜拉克以前，没有真正的管理学。
杜拉克的管理著作中，在台湾行销最广，影响最大，可能是一九六六出版的《有效的经营者》（TheEffectiveExecutive）一书。
当时担任国防部副部长的蒋经国看中这本书，通令全国军官团购阅读，该书因此在一夕之间声名大噪。
虽然已事隔三十年，该书至今仍是值得一读再读的好书。
杜拉克认为，一位有效的经营者，必须具备下列的五点特质：
一、他们知道时间是最稀有的资源，因此异常珍惜。
他们管理自己的时间，把零星的时间集中起来，并把时间用在最有生产力之处。
二、他们非常重视自己的贡献。
他们会不断问自己：
[对我服务的公司，我能有什么贡献呢？
]他们为成果而工作，并非为工作而工作。
三、他们知道，发挥人的长处是组织唯一的目的。
为了追求成果，必须用每个人的长处：
用同事的长处、用上司的长处、用自己的长处。
四、他们会依事情的经重缓急安排先后次序，每次都专心致力于一件事情。
他们知道，一心二用的话，势必一事无成。
五、有效的经营者必须做有效的快策。
他们知道，迅速的决策大多是错误的决策，而有效的决策，经常驻是众说纷纭、优劣互见之下的产物，而非毫无异议、一至通过之下的产物。
杜拉克说：
[一般的经营者，重视勤奋而忽略成果，这是错误的。
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劳伦斯·
彼得的创见
彼得原理
在经营管理的诸多定律、法则及原理里面，最著名的除了[帕金森定律]之外，可能就是[彼得原理]（ThePeterPrinciple）了。
[彼得原理]跟[帕金森定律]一样，所阅述的都是组织病态的现象，那是由劳伦斯，，彼得（LanrenceJ．Peter）博士所创立，他并跟雷蒙·
胡尔（RaymendHull）于一九六九年合著《彼得原理》一书，详细说明自己的主张。
彼得博士认为，在一个正式的层级组织里面任职者必定身居其中某一层级。
某甲在目前的职位上，对其工作不外两种状况：
胜任或是不能胜任。
当其高一层级的职位出缺时，如果某甲不能胜任目前的工作，自然无法晋升：
如果某甲胜任目前的工作，势必获得晋升。
某甲在新的职位上，如果不能胜任，则留在那一层级：
如果能胜任，又要继续晋升。
彼得博士表示，假设组织里面有足够的层级，而且时间也足够的话，每个员工都将晋升到自已不能胜
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