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物品摆放地点要科学合理，还要目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域可采用色彩、标记或挂牌方式加以区别。

清扫包括两个方面的内容，一是保持机器及工作环境的干净。

对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养；

二是员工不仅要做到形体上的干净，仪表要整洁，还要做到精神上的干净，要讲文明、讲礼貌。

清洁是整理、整顿、清扫之后要认真维护，养成持之以恒的习惯，辅以一定监督检查措施，使现场保持完美和最佳状态。

清洁是对前三项活动的坚持与深入，可消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境。

教养也称素养，就是要努力提高公司的整体素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心，也是公司企业文化建设和人力资源建设的重要课题。

二、建筑企业施工现场实施“5S”管理的必要性

1.有利于提升建筑企业的施工质量

通常情况下，项目施工现场情况非常复杂，大多时候是多工种、多工序交叉进行，可能发生物流不畅、工序矛盾等问题，尤其是相互之间容易造成干扰甚至是影响施工质量。

实施“5S”管理，能够解决这些问题。

它通过严格控制建筑企业内部质量管理，建立严格的质量管理体系，成立质量管理办公室，加强对原料采购、运输、工程招投标、工程施工等过程全方位的监测监控，提高建筑产品的合格率，避免物流不畅和工序矛盾等问题，提升建筑企业的施工质量。

2.有利于减少建筑企业的生产安全事故发生的可能性

长期以来，施工安全问题一直困扰着建筑企业。

实施“5S”管理能够完善全面质量管理（包括从施工隐患的发生到整改，再到不断检查、处理的循环过程），加强施工现场设备管理，提高完好率，完善事故分析通报制度，对施工过程中的各类事故无论大小，都要逐项进行分析处理；

并实行按施工设备部件使用周期与日常巡检动态发现问题相结合的超前维修、预防维修机制，保证设备的安全运行。

3.有利于减少浪费、降低成本

一方面，通过推行“5S”管理，建筑企业能够在整理、整顿阶段清理闲置材料，对单位内积压多年的废旧材料进行了分拣/清理，广泛开展废旧物品回收利用工作，减少不必要的浪费；

还可以在施工过程中严格控制和清理原材料，降低材料成本；

同时，对施工现场进行的各项清理工作还能够减少环境污染，降低因污染环境而造成的各种罚款的可能性。

另一方面，通过实施“5S”管理，可以缩短项目周期，通过实施整理、整顿、清扫、清洁可以使企业的管理一目了然，使异常的现象明显化，避免人员、设备、时间、能源等造成不必要的浪费。

员工修养的提高，协作精神的加强，物流的优化，故障率、事故率下降，作业合格率提高，项目效率必然就会提高，项目周期也就相应地缩短。

4.有利于提升企业员工素养

“5S”管理的核心理念是—（来自:

WwW.:

5s整顿案例）—人造环境，环境育人。

通过整理、整顿、清扫和清洁，环境改善了，从而带动员工素养的提高；

并通过素养的提高和习惯的养成，促进环境的持续改善。

一个人在良好的工作环境中工作，能相应地提升工作情绪；

提升了工作情绪，再加上良好的工作环境和气氛，有了高素质且有修养的伙伴，彼此之间的团队精神和士气自然也能相应地得到提高。

从而使得员工的业务技能和技术操作水平明显提高，解决现场实际问题的能力不断增强。

5.有利于提升企业形象

在建筑企业实施“5S”管理的目的是要努力提高建筑公司的整体形象，形成严格遵守规章制度的习惯和作风。

“5S”管理可以改善员工的精神面貌，使组织焕发一种强大的活力。

员工都有尊严和成就感，对工作尽心尽力，并可以改善自己的意识形态，提升企业形象。

建立废品回收制度，杜绝废物流入污染环境，可以改进现场作业环境；

通过提升员工素质，杜绝随地吐痰、公共场所吸烟等不文明现象，这些也都可以提升企业形象。

因为整齐、整洁的工作环境，井然有序的作业流程，较高素养的员工，可以得到公众的信赖，为企业的产品和服务创造出一种良好的消费心理；

优质的工程质量、安全的生产，可以扩大企业的知名度，增加投资者或合作者的好感和信心，可以吸引更多人才加入，激发职工的敬业精神，创造更高的效率，从而能大大提高企业的威望。

相反，如果施工企业现场管理混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，也无法及时有效地发现问题、解决问题，交付使用后将给建筑企业信誉造成无可挽回的损失。

三、建筑企业施工现场实施“5S”管理的基本原则

1.自我管理原则

建筑企业施工现场良好的工作环境不是单靠添置设备或领导督

促实现的，而是由现场人员创造出来的。

现场工作人员在为自己创造并维持一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境的同时，也改造自己的主观意识，提高自己的素养，约束自身的行为，养成对待工作认真负责的习惯。

2.持之以恒原则

“5S”管理开展起来比较容易，甚至可以在短时间内取得较明显的效果，但要坚持下去并且不断改进非常困难。

实施“5S”管理，贵在持之以恒。

为了使该项管理能够长期坚持下去，建筑企业可以考虑将“5S”管理纳入岗位责任制，使每一部门、每一员工都有明确的岗位责任和工作标准。

3.不断优化原则

建筑企业要强化“5S”管理意识，促使工作人员养成良好的行为习惯，促进其素质的逐步提升。

在建筑企业施工现场实施“5S”管理过程中，难免会发生现场的管理水平波动甚至下降的情况。

一个有效的办法就是将职责分解到班组，以班组为单位定期开展“5S”检查工作，通过班组对现有状况的分析来强化管理。

要坚持PDCA（Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母）循环，即要通过策划、实施、检查、改进，不断发现问题并解决问题，在检查考核后必须针对问题提出改进措施，从而不断优化企业的管理。

4.勤俭节约原则

在施工现场整理阶段，会清理出很多“不要的”东西。

这些“不要的”东西并不一定是无用的，有的可能是暂时无用的，以后还有用，这种物品应该将其收集起来，存贮在仓库中；

有的可能在这个现场无用，但可用于其他地方；

即便是废物，也应本着循环利用的原则，变废为宝；

对那些需要报废的物品，应按报废手续办理，收回“残值”。

四、建筑企业施工现场“5S”管理的实施

1.通过多种渠道加强员工的培训

建筑企业在发展壮大的过程中，要把学习贯穿于企业发展的整个过程，建立学习型企业。

因为没有高素质的员工，就没有高质量的产品和服务，而建筑企业施工现场的工作人员的文化素质一般都比较低，他们大部分是农民工，对他们进行各种职业技能培训工作就显得尤为重要。

对现场的管理者也要进行“5S”管理知识的培训，只有这样，他们才能更好地为员工做出表率。

在进行“5S”管理的培训时，不仅要结合实际，还要有针对性，不搞形式，提高培训的效果。

2.加强管理者的表率作用

管理者的表率作用对下属的激励作用是很大的，建筑企业的管理者应善于树立典型，发挥榜样的作用。

无论是企业总部，还是异地项目施工现场的管理层，都要有理想，有知识。

同时还要制订制定一系列的公开和保密制度。

如：

领导干部的工资收入公开；

企业装修改造等工程项目招标公开；

涉及职工切身利益的事务公开等。

不管哪一级的项目管理人员，从一开始实施“5S”管理，就要盯紧现场，要不断发现问题，并加以指导，必要的时候应该亲自为员工做示范、手把手地教，帮助员工纠正不良动作，使其在短期内能熟练操作。

3.用“严、细、实、恒”的高标准来衡量各项工作

“5S”管理是用高标准的制度规范操作，并标准化，使职工养成良好习惯，从而提升员工素质。

这里的高标准包括四个方面的内容：

一是严，即严格要求，所有的员工必须严格按规定的内容、时间、标准逐日达标，日日清理；

二是细，即分工细，各项工作分解量化到每一个人、每一天；

三是责任实，即每一项工作、每一件事，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚地表明责任人与监督人，都有详细的工作内容及考核标准，形成环环相扣的责任链，做到了奖有理扣有据；

篇二：

5S推行案例

5S案例：

K公司的5S活动实录：

K公司是一家印刷企业，主要做包装用瓦楞纸箱、丝网印刷和传统的胶印业

务。

2年前，公

司上马了一套“印刷管理信息系统”，在竞争非常激烈的印刷市场上，确实发挥了

很大的作用。

此时的公司总经理侯先生，开始把目光瞄准了全数字印刷领域。

一、接受5S挑战

K公司与香港某公司洽谈中的合资项目，是在K公司引进新的数字印刷设备

和工艺，同时

改造公司的印刷信息系统。

然而，与港商的合资谈判进行得并不顺利。

对方对K公司的工厂管理，提出了

很多在侯总

看来太过“挑剔”的意见：

比如仓库和车间里的纸张、油墨、工具的摆放不够整齐；

地面不够

清洁、印刷机上油污多得“无法忍受”；

工人的工作服也“令人不满”?

?

后来，在合资条款里，投资者执意将“引入现代生产企业现场管理的5S方法”，

作为一个

必要的条件，写进了合同文本。

刚开始的时候，侯总和公司管理层觉得港方有点“小题大做”。

“不就是做

做卫生，把环

境搞得优美一些”，侯总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理

简直不沾边。

不过，为了合资能顺利进行，侯总还是满口答应下来。

几个月的时间过去了，侯总回想起来这些‘鸡毛蒜皮的小事’，“有一种

脱胎换骨的感觉”。

二、“鸡毛蒜皮”的震撼

推广20世纪50年代就风靡日本制造企业的“5S管理方法”，需要做大量

的准备和培训工作。

从字面上说，5S是指5个以日语单词的罗马注音“S”为开头的词汇，分

别是：

清理（Seiri）、

整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、整洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。

这5个词，以及所表达的意思听上去非常简单。

刚开始的时候，大家很不以为然。

几天后，港方派来指导5S实施的Mak先生，通过实地调查，用大量现场照片

和调查材料，

让K公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。

Mak发现，印制车间的地面上，总是堆放着不同类型的纸张，里面有现在用

的，也有“不知

道谁搬过来的”；

废弃的油墨和拆下来的辊筒、丝网，躺在车间的一个角落里，

沾满了油腻；

工人使用的工具都没有醒目的标记，要找一件合适的工具得费很大的周折。

仓库里的情况也好不到哪里。

堆放纸张、油墨和配件的货架与成品的货架之间只有一个窄窄的、没有隔

离的通道，货号

和货品不相符合的情况司空见惯。

有时候，车间返回来的剩余纸张与成令的新纸张混在一起，

谁也说不清到底领用了多少。

Mak先生还检查了侯总引以为荣的MIS系统，查看了摆放在计划科、销售科、

采购科的几台

电脑，发现硬盘上的文件同样混乱不堪。

到处是随意建立的子目录，随意建立的文件。

有些

子目录和文件，除非打开看，否则不知道里面到底是什么。

而且，Mak先生发现，文件的版

本种类繁多，过时的文件、临时文件、错误的文件或者一个文件多个副本的现象，数不胜数。

在K公司里，长久以来大家对这样一些现象习以为常：

想要的东西，