管理者有什么困难Word下载.docx
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绩效考核目的不明确或者错位,必然导致整个绩效考核工作全盘皆错,最终事与愿违。
二、方法不对。
之所以方法错了,大多数原因是企业资源管理的能力缺乏。
其中,集中反映了人力资源部门人员的能力缺乏。
如:
一个企业自己摸索做KPI(关键绩效指标)体系,组织一个团队,按照某些书中的方法花费一二年时,做了一大本绩效考核标准,但结果无法推广。
究其原因是这些人第一次做,摸着石头过河,明显经验缺乏。
方法不对,即使愿望再好,也达不到目的。
三、可能做错了或做变了。
之所以如此,要么是态度问题,不认真,不负责所致;
要么是想走捷径,不肯下功夫所致;
要么是理解问题,即理解发生了偏差所致。
如现在很多企业都在用的平衡记分卡,但50%的企业都用错了,究其原因是很多人把平衡记分卡不是作为一种方法,而是机械地将其作为一种工具。
结果,近50%的企业采用平衡记分卡做出来的绩效指标都是千篇一律,无法有针对性地评价不同部门、不同职位的业绩。
四、HR部门可能想做好的,也有能力,但得不到领导的支持。
有些企业的领导一心扑在业务上,把人力资源管理工作仅作为“锦上添花”的工作,可有可无。
这样,一但人力资源管理遇到困难,由于得不到高层支持,马上便会溃不成军,
败下阵来。
五、碰到困难退缩屈服。
绩效考核是一项难度很大的工作,难免会碰到一些困难和挫折。
如果一遇到困难就退让,就放弃原那么,就降低要求,其结果必然大打折扣。
即使向象IBM、华为这样的国内外一流管理水平的企业,在绩效考核中也遇到大量困难。
如IBM公司提出的绩效结果“正态分布”的方法,就是想解决有些部门领导不按规定评价员工、员工业绩都是“高分”级的问题。
他们在困难面前不是退缩而是不断改进方法,使其绩效考核成为世界标杆。
六、未能持续改进。
有不少人以为绩效考核工作可一劳永逸,不思改进。
结果许多问题积压下来,阻碍了绩效考核的顺利进行。
例如:
一个KPI使用一段时间后,但由于认识的原因,或者是企业组织的变化,或是企业目标与需求发生变化,都可能要求修改KPI.如果不改进,绩效考核的有效性将受到影响。
以上几个方面,是困惑一产生的主要原因,要解决这些困惑,必须解决这些问题。
困惑之二
为什么绩效考核常常是“走形式”?
实事求是而论,没有哪家企业希望绩效考核是走形式。
一般都是“迫不得已”,或“做法不当”而造成的。
一种原因是:
方法不当,无法坚持既定的原那么、程序与要求。
某企业将末尾淘汰制与绩效考核相结合;
规定:
连续三次考核业绩在部门排位末尾的员工,将被淘汰。
因为考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。
在实操中很难执行,很难坚持。
在绩效考核中,有些部门的领导或不想得罪人,或变相抵抗末尾淘汰制,便在部门搞“轮流坐庄”。
导致考核完全“形同虚设”。
另一种常见的原因是考核结果没有得到有效运用而造成的。
有些企业考核是一套,各种鼓励又是另一套。
如考核结果与、福利都不挂钩,久而久之,许多人感到绩效考核没有什么价值与作用,也就不再认真去做,最后便是大家都“走形式”,做给上级看。
还有一种原因是要求不严造成的。
有些企业开始做绩效考核时,个个紧张,人人关注,但后来发现,做好做坏,做与不做没有区别,便逐渐放松,把考核工作当作应付“差事”。
要求不严表现在三个层面:
首先是企业的高层管理者对绩效考核要求不严,对于各部门的绩效考核结果不闻不问。
上行下放从面导致所有部门都不重视;
第二个层面可能是人力资源部门只布置考核,却不检查、不指导、不控制,从而导致无人管局面;
第三个层面是各门执行力差,违背公司的原那么与要求,随意考评,应付上级。
最令人注意的是一种十分普遍的原因:
有些企业管理者根本没有把绩效管理当作一种有效的工具与手段,而是当作一项多余的工作或者份外的工作。
只要有这种想法,必然会“走形式”。
“走形式”是绩效考核的大敌,长期以往,绩效考核失去意义,分配不公的现象更加突出,员工失去信心,工作无法改进,并且还会使企业养成一种不负责任、相互应付、上下应付的不良风气。
因此,绩效考核要么不做,要做必须认真。
否那么做了比不做的危害更大。
困惑之三
为什么越考核麻烦越多?
好多人都觉得迷惑不解:
不是说绩效考核很重要吗?
不是说绩效考核是一种有效的考核工具与手段吗?
但是,为什么在一些企业的绩效考核实践中,给人感觉是越考核,麻烦越多?
造成这种感觉和印象大概与以下几方面有关:
首先是一些企业绩效考核没有做好,或没有做对。
有些企业没有搞方案管理,也没有搞目标管理,就开始搞绩效考核,使绩效考核失去了根底与技撑。
没有做好或没有做对,都必然导致考核结果可能不公平,不合理;
考核结果不公平与不合理又会带来分配的不合理;
分配不合理,就会造成更多的内部矛盾与冲突,影响员工的情绪;
最终,必然会造成越考核,麻烦越多的结果。
第二、过去没有做好绩效考核。
有些企业,过去不搞绩效考核,分配不与业绩挂钩,大家习惯于平均主义大锅饭;
做好做坏、做与不做一个样或区别不大。
在这种情况下,大家“相安无事”。
如果企业开始搞绩效考核,打破了平均主义的铁饭碗:
有的人无法混日子了,收入与业绩挂钩了。
当然,可能就会出现一些过去没有的“麻烦事”。
第三、过去是把麻烦上交了。
如果一个企业不能把目标层层分解,便不可能将企业的压力层层分解到每个部门,直至每个职位。
这样,重压常常集中在高层,而中基层常常是责任不清,权限不明,没太大的业绩压力。
要做考核,必然有一定的矛盾与冲突。
绩效考核,一方面要看到优点,进行奖励;
另一方面,也要发现问题,找出缺乏,还要纠正错误,以利于改进业绩与个人的行为。
既然要找问题,就必然有批评,就必然与分配挂钩。
而人的天性是乐于受奖励,爱听好话,不喜欢听批评的话,抵抗负向鼓励;
再加上对人的评价本身就是一项极其复杂而困难的工作,也难以防止失误。
因此,在绩效考核过程中,常常会产生一些矛盾。
我们认为,冲突与矛盾并不可怕,甚至说这是自然的。
没有那个企业能防止和回避矛盾与冲突。
事实上,管理和被管理永远就是一对矛盾体。
而企业的进步与开展,以及管理不断完善,便是表达在不断化解矛盾与冲突的过程之中。
困惑之四
为什么一些员工不喜欢绩效考核?
我们不得不成认这样一个事实,有一些员工对绩效考核不太喜欢。
在此,我们首先要分析这些员工为什么产生“不喜欢”的心态与情绪呢?
其次,再分析一下是不是由于有些员工一时不理解,我们就该放弃呢?
一些员工之所以会对绩效考核不喜欢,可能原因有多钟,以下分析最常见的原因:
一、绩效考核做得不好、不公平、不合理。
例如,有些企业把什么都纳入绩效考核,把方案、、态度、道德、能力、作风等等都纳入考核范围。
结果是什么都想考,什么都考不好。
很多东西是拍脑筋拍出来,很多地方不近情理,员工当然不喜欢。
二、出发点错了。
就如前面所谈,你把考核当作惩罚的工具,谁会喜欢,谁会举手赞同呢?
三、可能是方式、工具不好。
有的考核方式太复杂、太繁琐,操作起来费时、费心又费力。
有的考核方式不合理。
例如,有些企业所有部门、所有人一种考核方式,结果使许多考核工作不近情理,受到质疑乃至反对。
殊不知,对于不同部门、不同职位类别,可以采用不同的考核方式。
如中高层管理人员可用“述职”法;
对于效劳类职位可用“周边”法;
对于以天为工作周期的职位,可用“日清月核”法。
四、可能沟通不良导致员工反感。
即使你前期工作做得如何好,方法工具也合理,但如果不能把结果与员工进行良好的沟通,不能让员工充分理解,也会使人产生不良感觉。
这就是许多企业提出来“绩效沟通是绩效考核的生命”、“绩效考核的关键环节”的重要原因。
当然,任何一项管理工作,期望其一开始就人人敬仰、个个叫好是很好难的,甚至是不可能的。
道理很简单,有时我们不可能让所有人都理解了、等赞同了才去做;
或者说,任何工作都有一个从不成熟到成熟。
不完善到完善的过程;
等一个事物彻底成熟与完善了才开始,在理论上可行,事实上是行不通的。
原因也很简单,好多的工作是在运行中、实践中才能不断改进完善的。
从这种意义上说,我们在绩效考核中,要正确地理解与处理员工的某些情绪。
困惑之五
能不能使绩效考核更加简单呢?
对于这样的困惑,首先要弄清楚,这里提到的“简单”是什么含义。
如果像一些人提出的:
不增加时间、不增加收入、不动太多脑筋,举手便可搞定。
这样“简单”想法,就如要求“天上掉馅饼”一样,是不可能的。
如果说将考核流程设计得更好,选择快捷的工具,设计简易而有效的方式等,从而使我们的考核更加“简易”,这样完全可以,也是可能的,也是我们所倡导所追求的;
为此,我们提出以下的看法:
一、之所以有人希望不花力气就可以做好绩效考核,深层次原因大多是:
1.绩效考核是上级要求的,而不是自己希望去做的;
2.绩效考核是多余的工作;
3.绩效考核是人力资源部的工作,是在帮人力资源部做事;
4.没有认识倒绩效考核是一项行之有效的管理工具,是一个牵引员工做好工作的有力手段。
从这些出发点要求的人,大多是希望将绩效考核简单化,尽量不投入精力与时间。
二、我们同意将绩效考核简易,而不是简单,因为简易不等于简单。
简易:
是在科学方法的指导下把复杂的问题简化,把繁杂的工作程序优化;
而简单那么是按一般的经验和粗放的方法去处理问题与对待工作。
前者追求的
高效而精炼;
后者那么希望少投入或不投入而有回报。
三、如果说方法、工具得当,到位,绩效考核工作可以更加简易,可在一定程度上减少管理人员的工作量;
无论怎么简易,都必须给予充分的关注、重视和一定的投入才能做好。
因为,只要是管理工作,只要你想把工作做好,都需要投入时间与精力。
困惑之六
绩效考核的功能与目的到底是什么?
对于这个问题,人们的认识与理解差距较大,从目前的社会实践来看,大概有以下九种主要的理解与看法:
理解一:
主要是用于测评组织及组织成员工作业绩。
这种认识的人还比较多,是一种浅层次的理解,只看到了绩效考核的某个环节和表象。
理解二:
把绩效考核用来分辨组织成员的行为是否符合组织的要求。
理解二除了与理解一有相似的之处外,另外就是把业绩考核扩大化,希望用绩效考核来进行员工的行为考查与判断。
如,对组织的忠诚度、迟到早退与旷工均纳入考核范围。
这是现代绩效考核所反对的。
理解三:
用来识别员工的能力与优劣状况。
虽然说绩效考核在一定程度上反映员工的能力,但不能完全反映,更不能代替。
因此,用绩效考核的方式与指标来考查与判断一个人的能力是不适宜的;
而且,把绩