业务部绩效考核目的Word下载.docx

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未完成季度分解任务的，扣减未完成任务比例的绩效。

第六条年终总算账，全年滚动算账。

在第四季度考核时，根据各组全年工作任务完成情况，对超额局部统一按超额的比例进行奖励，并根据年终考核成绩结果，进行全年总兑现，全年滚动算账。

第二章考核内容和考核形式

第七条考核内容包括客户经理应该营销的贷款、存款、中间业务、贴现、银行卡、网上银行、基金及其它临时性任务和日常管理工作等。

第八条考核形式是成立客户经理绩效考核小组，由考核小组成员统计考核指标完成情况并计算出考核结果，最后由绩效考核小组审核通过。

第三章考核方法

第九条本方法的最终结果可导致完成同样利润任务比例的客户经理可获得同样的绩效工资。

根据各客户经理小组侧重的业务种类不同对资产业务客户经理小组和机构客户经理小组分别采取不同的考核方法。

第十条资产业务客户经理小组的考核方法是客户经理完成贷款、贴现和中间业务实现毛利润占任务比例乘以完成任务应得绩效，再乘以存款、银行卡、电子银行、国际结算等业务的完成任务比例的加权平均数得出客户经理的本季度绩效。

机构客户经理小组的考核方法参照个金部对储蓄存款的考核方法，再乘以银行卡、电子银行、中间业务等完成任务比例的加权平均数得出其本季度绩效。

第十一条资产业务客户经理小组考核方法如下：

1、市行下拨给本部的绩效费用中公司业务每季度的绩效工资为s万元；

2、各组内按照组长绩效为组员绩效的1.5倍、副组长绩效为组员平均绩效的1.3倍、本部总经理绩效为客户经理平均绩效的2.5倍、副总经理绩效为客户经理平均绩效的1.75倍、总经理助理绩效为客户经理平均绩效的1.5倍。

客户经理小组的总分配系数等于组长、副组长和组员的分配系数之和。

将公司业务本季度的绩效工资（s）除以全体公司业务客户经理的系数（设为x）和再乘以被考核小组总分配系数（设为x1）即得出被考核小组完成全部任务的应得绩效。

3、毛利润的任务数是指年初下达的每个小组贷款、保理、贴现等资产业务利差收入和中间业务收入之和。

被考核小组实际完成毛利润的绩效工资等于被考核小组完成全部任务的应得绩效乘以实际完成毛利润（设为r1）占利润任务（设为r）的比例。

4、扣减：

计算出被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成方案任务的加权平均比例（设为d）。

将被考核小组实际完成毛利润的绩效工资乘以完成其他任务的加权平均比例（d）即为被考核小组最后的实得的绩效工资（设为j）。

具体计算公式如下：

j=s/x*x1*r1/r*d

注：

s为可分配的'

公司业务绩效工资；

x为公司业务客户经理分配系数之和；

x1为被考核小组的组长、组员的分配系数之和；

r1为被考核小组实际完成贷款、保理、贴现实现的利差收入和中间业务收入之和即为毛利润；

r为被考核小组考核期内的毛利润任务数；

d为被考核小组的存款、银行卡、网上银行和其他临时性任务的实际完成方案任务的加权平均比例。

5、其他扣罚：

被考核小组未完本钱部室或市行相关部室下达的任务或事项依照经理办公会确定的扣罚方法执行，从绩效工资中相应扣罚。

如检查整改、检查通报、不良控制、劣变贷款清收、网讯报道、劳动纪律等。

将考核期内某组完成的毛利润贷款、贴现等资产业务

第十二条机构客户经理小组考核方法

1、机构客户经理小组以存款考核为主，其他业务的完成情况按加权比例扣减。

第四章附那么

第十三条如市场环境出现重大变化，或上级行经营政策出现大的调整，公司业务部有权对本方法做出相应调整。

第十四条本方法解释权在公司业务部。

第十五条本方法自xx年1月1日起执行。

业务人员绩效考核方案xx-08-0220:

55|#2楼

一、总体思路

（一）考核目的

为了全面并简洁地评价公司办公室的工作成绩，贯彻公司开展战略，结合员工的工作特点，制定本方案。

（二）适用范围

本公司所有办公室人员。

（三）考核指标及考核周期针对办公室人员的工作性质，将设计人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核，具体考核周期如下表所示。

考核指标类型（工作业绩工作态度工作能力）考核周期（工程结束后，年度/季度/月）

（四）考核关系

由设计部门主管会同资源部经理、考核专员组成考评小组负责考核。

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表（总分值100分）

关键性业绩指标考核目标值权重得分

新方案设计周期实际设计周期比方案周期提前?

天20设计评审满意率设计评审满意率到达100%10工程方案完成率工程方案完成率到达100%10

设计的可生产性成果不能投入施工情况发生的次数少于?

次5设计本钱降低率设计本钱降低率到达?

%以上5设计完成及时率设计完成及时率到达%以上15设计方案采用率设计方案采用率到达%以上10

设计改造费用控制率设计改造费用控制率到达?

%10

设计效劳满意度对设计效劳满意度评价的评分在?

分以上10设计资料归档及时率资料归档及时率到达100%5

（二）工作态度指标工作态度考核表

考核标准（总分值100分）

指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分工作责任心强烈30有24一般18无630工作积极性非常高25很高20一般15无525团队意识强烈25有20一般15无525学习意识强烈20有16一般12无420（三）工作能力指标

工作能力考核表（总分值100分）

指标名称标准得分标准得分标准得分标准得分总分

设计能力非常强20较强16一般12较弱430创新能力非常强15较强12一般8较弱325

沟通能力非常强10较强8一般6较弱220学习能力非常强15较强12一般8较弱315理解能力非常强10较强8一般6较弱210（四）年度绩效考核

年度绩效考核表（总分值100分）

指标类型所占权重折合分数实得分数工作业绩70%70工作态度15%15工作能力15%15合计100%100特别加分事项：

特别加分事项需要附相关证明材料绩效考核总评：

绩效改良意见：

期末评价

□优秀：

出色完成工作任务□符合要求：

完成工作任务□尚待改良：

与工作目标相比有差距

考核者：

被考核者：

年月日

三、考核实施

设计人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环。

这三个阶段分别是方案沟通阶段、方案实施阶段和考核阶段。

（一）方案沟通阶段①考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回忆。

②考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标。

（二）方案实施阶段①被考核者按照本考核期的工作方案开展工作，达成工作目标。

②考核者根据工作方案，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。

（三）考核阶段

考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反应三个步骤。

1.绩效评估

考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。

2.结果审核

人力资源部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

3.结果反应

人力资源部将审核后的结果反应给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改良的方式和途径。

四、绩效结果运用

（一）绩效面谈

考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改良的地方，提出改良、提高的期望与措施，同时共同制定下期的绩效目标。

（二）绩效结果运用

1.调整

设计人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体有以下标准。

①年度绩效考核得分在95分以上的，薪资等级上调两个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

②年度绩效考核得分在80分到95分（含）的，薪资等级上调一个等级，但不超过本职位薪资等级的上限。

③年度绩效考核得分在60分到80分（含）的，薪资等级不变；

④年度绩效考核得分在60分以下的，薪资等级降一个等级，但不低于本职位薪资等级的下限。

2.

年度绩效考核得分在80分（含）以上的员工，有资格享受公司安排的提升培训。

年度绩效考核得分在70分（含）以上的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加。

年度绩效考核得分在60分（含）以下的员工，必须参加由公司安排的适职培训。

五、绩效申诉

（一）申诉受理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部绩效考核管理人员申诉。

（二）提交申诉

员工以书面形式提交申诉书。

申诉书内容包括申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

（三）申诉受理

人力资源部绩效考核管理人员接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。

对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

受理的申诉事件，首先由所在部门考核管理负责人对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级、所在部门负责人进行协调、沟通。

不能协调的，

上报公司人力资源部进行协调。

（四）申诉处理答复

人力资源部应在接到申诉申请书的10个工作日内明确答复申诉人。