海尔集团信息化案例Word文档格式.docx

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3.2资讯二…………………………………………………………6

3.3资讯三…………………………………………………………6

3.4资讯四…………………………………………………………6

3.5资讯五…………………………………………………………6

3.6资讯六…………………………………………………………7

四、分析总结

4.1海尔在信息化方面所做的努力………………………………7

4.2威胁和劣势……………………………………………………8

4.3总结……………………………………………………………8

五、本学期收获………………………………………………………8

（1）建成电子商务平台，形成以信息流带动物流和资金流的业务应用平台，使海尔的供应链运行在信息化高速公路上。

2000年，海尔成为国内首家企业发布和建立B2C电子商务平台，并实现网上支付。

（2）建立全球领先的网上协同交易平台（B2B）：

2000－2001年，建立了海尔集团的电子协同商务平台，2005年1-4月份实现网上交易250亿元。

（3）集成的同步供应链管理平台：

2000年，在集团范围内实施了销售、生产、采购、仓储、财务与成本等应用。

（4）生产的跟踪与控制：

2000-2004年，在集团各产品事业部实施了MES全程跟踪生产质量。

（5）一站到位的顾客服务系统：

从1998-2005年分四期，构建了集中的海尔顾客服务管理系统，主要包括覆盖全国超过500个坐席的呼叫中心、超过10000个服务网点和全国42个大中城市的备品备件管理。

（6）具有国际水平的产品设计与模具加工系统：

应用了业界领先PRO/E、UGII、Cimatron、C-Mold等，可以为用户提供从产品概念设计到制造的全过程服务。

（7）先进的第三方物流管理系统：

2001-2003年，海尔集团构建了第三方物流管理系统，为海尔及其他知名品牌提供服务。

第三个阶段是优化调整阶段：

2003～2005年，海尔集团进入了业务流程再造的第二个阶段，目标是对人的再造，是定义每个SBU（策略事业单位）的买入、卖出、成本、费用、增值和损失。

为了满足企业的流程再造、市场链和SBU的需求，必须以采用信息化的手段来实现，也就是企业如何应用电子商务手段来体现出SBU的经营效果。

信息化的目标是推进SBU的电子损益表，是搭建一个集团化业务绩效平台。

总而言之，海尔集团通过采用信息化的手段，不仅提高了生产效率，更重要的是提高了管理流程化、业务标准化的水平，最终提高了企业的竞争力水平。

2.2案例二：

海尔信息化——向“零标准”看齐

信息来源：

豆丁网

作为对传统企业管理的革命，海尔的企业全面信息化管理以实施以市场链为纽带的业务流程再造为基础，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零运营资本以及与用户的零距离的目标。

该流程的具体做法是：

把原来各事业部的财务、采购和销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部和资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购和结算，这是海尔市场链的主流程；

对集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新订单支持流程3R（R&

D即研发、HR即人力资源开发、CR即客户管理）以及保证订单实施完成的基础支持流程3T（TCM即全面预算、TPM即全面设备管理、TQM即全面质量管理），3R和3T支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司；

海尔市场链还有两个非常重要的基础，即“海尔文化”和“OEC”管理法。

整合后海尔业务流程运作如下：

（1）全球的商流（商流本部、海外推进本部）负责搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取订单；

（2）产品本部在3R开发支持流程的支持下，通过新品的研发、市场研发以及提高服务竞争力，不断地创造用户新的需求和新的订单；

（3）产品事业部在3T基础支持流程的支持下，对商流获取的订单和产品本部创造的订单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用CIMS（计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；

（4）物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络，实现JIT订单加速流；

（5）资金流搭建全面预算系统。

这样就形成横向网络化的同步的业务流程，实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

海尔集团于2000年3月投资成立海尔电子商务有限公司，全面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。

海尔通过电子商务采购平台和定制平台与供应商和销售终端建立起紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，并使企业和供应商、消费者实现互动沟通，使信息增值。

在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统、遍布全国的分销管理系统以及客户服务响应CallCenter系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

2.3案例三：

信息化对海尔空间组织变革的驱动作用

中国知网

孙中伟.信息化对海尔空间组织变革的驱动作用[J].经济地理,2009,06:

955-959.

海尔组织管理体制已经历直线职能式、矩阵式和事业部制三个阶段，现在采用的是流程型组织结构结合组织管理体制变革，海尔于1999年10月开始推行以“市场链”为纽带的企业组

织流程再造，海尔市场链同步流程以信息化和OEC（overalleverycontrolandclear）为基础，通过以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动，整合全球供应链资源和全球用户资源，实现“零库存”、“零运营资本”以及与用户“零距离”的目标。

它包括管理流程、业务流程、支持流程和基础框架四部分，每部分又含若干模块或支持平台。

海尔信息化对物流的组织作用表现为：

订单信息流是物流流动的推动力，在总体上掌控物流状态、方向、数量及地域范围。

如物流中心的原料和成品都包含订单信息，即原料按订单采购和入库，成品按订单生产和发货，物流中心成为一个为下一站配送的中转站，而不是传统意义上的仓库，实现了“过站式”物流。

借助ICT（InformationCommunicationsTechnologies）提高对物流运动过程的监控。

首先，物流控制管理的信息化，要求每笔货物的收发和运输都要输入系统，从而保证了数据的完整性和实时更新；

其次，通过计算机控制激光导引车堆垛机和穿梭车，实现在物流中心内物料的自动存取及信息的自动化处理；

应用条形码和GPS有效监控原料和成品在道路上的运输过程。

海尔信息流对人流的导引作用

在海尔内部，信息流对人流的导引指所有的员工流动都必须围绕订单信息流中心展开，具体表现就是人单合一“T”模式。

“人”就是“自主创新的战略事业单位”，“单”就是“有第一竞争力的市场目标”。

人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。

人要与市场合一，成为创造市场的SBU；

直接销售到位、直接发运到位是实现人单合一的前提；

正现金流是企业生存的必需条件。

T（Time、Targent、Today、Team）模式是实现有竞争力的市场目标的预算体系，即将集团创造订单、获取订单、执行订单的全流程分为13个节点，以按单生产的“T”日为推进的出发点向两端推进。

通过该模式，海尔实现了员工在企业内的最佳流动。

在海尔外部，信息流对人流的导引指海尔与供应商和客户之间的人员往来都可以依据信息流来进行。

海尔通过网络空间的电子商务方式，与供应链上企业可通过互联网帮助完成部分业务，网上在线交流也可部分替代面对面交流。

如一位供应商的中国业务代表在与海尔实现协同电子商务后写信说：

“以前我每周都要到海尔，既要落实订单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌，有时候根本顾不上拓展新的业务。

……自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加投标、查订单、跟踪订单等等工作，大大节省了人力、物力和财力……”。

通过互联网信息流，海尔与相关企业间最大限度的降低了人流的空间移动，而且也保证了企业间业务信息传递的准确性和效率。

海尔信息流对资金流的替代作用

资金流具有不适合大规模实物携带转移和可信息态存取特点，使得信息流部分甚至完全替代资金流成为可能。

海尔实行的是以订单信息流为中心带动资金流在“客户—海尔内部—供应商”间流动的模式。

海尔将原来隶属于集团内部各单位的分散的财务人员、资金、财务信息平台等资源优化整合为资金流推进本部，并借助财务集中管理信息系统进行统一管理，从源头上解决了原来各财务部门之间相互割裂的问题，实现了现金流的一体化和财务资源的集成共享；

海尔与供应商和客户间的资金往来主要是借助银行这个电子结算中介平台，通过信息流的跨地域流动替代资金流的实物流动；

在信息化和业务流程重组作用下，海尔内部的资金周转率大为提高，仅原材料库存资金周转天数就从30天以上降低到了不到10天。

海尔通过信息流加速了资金流的流速，保证了企业在运营资金上占用数量的逐渐减少，从而提高了资金的使用效益和附加值。

海尔与客户：

零距离接触

海尔通过建立在互联网上的海尔客户关系管理网站和海尔网上商场实现与客户的零距离接触。

海尔客户关系管理网站的对象客户是跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店和专营店等经销商。

该网站借助客户关系管理（CRM）系统的后台运作，不仅提供需要客户了解的有关与海尔开展业务的信息，而且允许会员客户直接在网上下达订单或反馈信息。

海尔网上商场的对象是一般散客和团购客户，主要功能包括产品信息查询、网上订购、在线报修和在线沟通。

海尔通过网络空间的跨区域和瞬时交流特性，拆除了企业与客户间的“异位障碍墙”，从而能够快速获取客户订单和满足用户需求。

同时，海尔可通过这两个网站按照客户的个性化需求订单生产定制产品，实现部分柔性化生产。

2.4案例四：

以订单为纽带，全面推进信息化系统建设

在管理模式创新及业务流程再造的基础上，海尔集团形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是指海尔客户关系管理网站，后台的一条链是指海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统以及遍布全国的分销管理系统和客户服务响应CALL-CENTER系统，并形成了以订单信息流为纽带的各种系统之间的无缝集成。

前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；

后台的ERP系统可以将客户需求快速传递到供应链系统、物流配送系统、财务结算系统和客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大加快对客户需求的响应速度。

过去，企业按照生产计划制造产品，是大批量生产；

现在，海尔集团的制造是根据订单进行的大批量定制。

海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM（物料清单），通过无线扫描，红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、订单、定人、