论企业跨国并购中的文化整合以联想购并IBMpc为例Word格式.docx

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为什么企业规模上的扩大却带不来利润的增加?

为什么资产的重置带不来效益呢?

在这里，关键问题还在于企业文化之间的整合上。

不同企业文化的整合作为并购整合阶段中的一个环节，可说是决定并购最终能否成功的关键因素，同时，也是最难把握的。

1企业文化整合内涵

1.1企业文化

企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的经营理念、管理哲学、价值观、行为准则与形象等的总和，它是企业长期积累、沉淀的结果，一旦形成则难于改变。

1.2企业文化整合内容　

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程,包括对内文化整合和对外文化整合两大整合过程，对内整合主要包括个体意识与群体意识的均一化、主文化和亚文化的彼此和谐相容、四个层面（精神文化、制度文化、行为文化和物质文化）文化的贯穿一致、七个文化要素（企业环境、核心价值观、领导者风格、英雄人物、文化网络、故事传说、礼仪庆典）的互动融合、母子（或分）公司的文化协调共荣；

对外文化整合主要包括对所兼并企业的文化整合、对上下游企业的文化整合和对其他优秀企业的文化因子的吸纳整合。

企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识地整合。

虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难以适应企业的发展，甚至不利于企业发展。

也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，形成统一的文化主张和文化体系。

2企业文化整合在企业跨国并购中的意义

企业文化的整合涉及到并购的方方面面，也就在跨国并购中发挥其重要的作用。

2.1.企业文化整合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值

员工的行为方式往往间接反映出企业的文化。

有效的企业文化融合等于给员工注射了“兴奋剂”，缓解了员工对于并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，留住了重要的人才，帮助达到了人力资源的整合目的。

在跨国并购完成后，融洽的文化，为企业的发展和员工素质的整体进步提供了条件，会创造出新的文化价值。

2.2.企业文化整合能促进文化的交流，提升国际化人力资源管理水平

跨国并购的特点之一就是在内外环境都不同的情况下进行新企业的建设，特别是企业文化的不同。

通过并购的实施，不同的国家文化和企业文化得到了学习借鉴的机会。

跨国企业也在实践中锻炼了员工队伍，为日后更大更复杂的并购活动做好了必要的思想和人才准备。

2.3.企业文化整合能够提升企业竞争力,维持并购后企业的整体性

大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。

这也就需要双方在并购完成后，达成一种默契，促使并购整合实质化。

通过利用企业文化的价值观、行为方式等方面，体现出一种整体性、全局性，提升企业在市场上的竞争力，服务于新企业的经营目标，而并非简单的资产叠加。

能够增强企业的凝聚力，在国际竞争中推动企业可持续发展，赢得主动权。

因此，只有在明确了上述企业文化整合的重要作用的情况下，才能在具体的跨国并购方案的实施中，抓住关键点，尽早使新企业上下一致，整齐划一，达到事半功倍的效果。

3联想跨国并购中文化整合中的难点所在

2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议，并在2005年1月27日获联想股东批准通过。

于2005年5月1日宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。

联想集团以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务。

并购完成后，IBM持有18.5％的联想集团股份，而联想将控制45％左右的新集团股份。

根据双方达成的协议，联想还可以再五年内使用IBM的品牌。

至此，联想已经成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商。

蓝色的联想收购了更蓝的IBM全球PC业务,开创了中国企业弱势收购跨国巨头的先河。

然而,我们必须看到,新联想购并后存在的整合风险，尤其文化的整合问题不容忽视。

要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。

3.1意识形态上的差异

很多欧美人，无论是客户、还是员工，在他们心目中，以联想为代表的中国大多数企业仍是中国政府的企业，而这样的企业是不可接受的，企业政府背景深厚，官僚作风气息自然较浓。

中国员工生长于中国快速增长的经济时期，不用怎么工作就能获得更好的生活保障。

而西方企业员工处于成熟的经济环境下，天天期盼能分到奖金。

如果他们的新中国经理克扣或减少他们的奖金，他们将会暴跳如雷。

还有他们担心工资变成了人民币，担心很多很多，这与被一个美国或者欧洲企业收购是不一样的，人们确实有许多担忧。

3.2权力距离上的差异

联想企业高层与中低层经理人员之间的权力距离，通常显著地大于西方企业，联想企业的高层经理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而低层经理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士。

中国企业的领导人更侧重于“集权”，而西方则倾向于“授权”与“分权”，中国企业要比美国公司更加层级化。

中国管理者倾向于更加专权，他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系。

公司文化很注重个人，员工在工作中的授权比较大。

联想还存在更多的决策层次，强调执行和服从，下级对于上级的命令要严格执行，而且上级对于下级的干涉也比较多，从而导致决策迟延。

3.3思维方式上的差异

一般认为，围棋逻辑与象棋逻辑的区别极富有表现力地刻画出中西方企业人士在思维上的差别。

围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；

象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”制胜；

以联想为代表的中国企业文化是“围棋文化”，在管理中注重“情”，通过各种各样的“情”，培育一批亲信，占领企业的核心部门，而西方的企业文化是“象棋文化”，在管理中注重“法”，不同部门的领导人在公平环境下相互竞争，形成“能者上，庸者让，弱者下”的竞争氛围。

3.4领导人与员工的关系上的差异

在西方，企业领导人好比“虎”，员工比做“羊”，在“虎”的带领下，最后“羊”都变成了“虎”，企业作为一锻炼自身、提高自己的好场所，员工自然对企业忠诚，而在我国，联想等中国企业领导人为了能够续任，员工为了有提升的机会，他们往往相互勾结，形成一个小的利益团体，最后企业中形成了不同的派别，派别之间相互斗争，不仅员工得不到很好的发展，企业也缺乏活力。

4联想跨国并购中企业文化整合可能遇到的阻力策略

4.1海外企业对联想的文化认同度低

海外被并购企业对中国企业联想文化的认同度低显然，面对企业文化和国家文化的两层差异，联想并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。

目前在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。

低价格的产品和低效率的企业往往还是中国企业在海外的形象。

在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业，管理人员担心自己的职位，投资者担心自己的回报。

4.2心理因素的阻碍

在对企业兼并的调研中发现，联想企业的职工普遍对外来职工的加盟都带有不同程度的敌对情绪，他们担心大量的被兼并企业职工的涌入会给自己切身利益带来损害；

而IBM被并购企业职工则存在着相当的失落感和自卑感，而且往往被要求告别熟悉的东西、改变原来的惯例和工作方式，这就必然会带来心理上的不安，产生压力和紧张感，这些心理因素的客观存在，无不表现在各种各样的冲突之中当并购过程中出现明显的文化冲突时，员工们会发现曾经受到认可的行为和已经习惯的思维定式不再得到承认，甚至可能遭到处罚。

对于衡量尺度的变化，新加入的人只需接受即可，但原有的员工都要重新适应。

当意识到自己的企业价值观和工作方式受到危害时，抵触情绪就会油然而生。

尤其当首次并购公司IBM的文化很悠久时，消除障碍或改变它绝不是一朝一夕的事情，需要持久的关注和手段相应的整合措施。

5联想跨国并购中企业文化整合的策略分析

企业文化作为一种“软管理”，在当今企业发展过程中的地位日显重要，弄清不同文化之间的差异将有利于企业之间更有效的合作和发展。

在联想整合IBMpc过程中，针对上述发生文化冲突的种种主要原因，联想集团总裁杨元庆提出了三个词：

第一是坦诚，第二是尊重，第三是妥协，来有效地采取适当方法对文化进行整合。

5.1“求同存异、加强沟通”——并购企业文化整合应把握的两原则

5.1.1求同存异

企业文化相对于技术、组织等而言，更多的属于一种“软”件，它更多体现于人们的行为和观念里，而人们的行为和观念是不可能像“硬”件一样容易达到统一的。

虽然吃“休克鱼”是一种很有效的方式，但它只是、也只能作为一种特殊的例子。

完全排斥对方的文化传统是一件非常愚蠢的事情，它不仅会增加被并购方的排外心理，引起他们的反感情绪，严重的话会造成

联想要很好的把他们联系在一起，形成共同的价值观和行为准则，这也是企业文化融合的真正目的所在。

5.4“取其精华”——主动吸收国外企业先进的文化

作为并购后整合战略的一部分，并购企业联想需要吸收被收购企业IBM文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。

这对于企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。

5.5“以人为本”——正确树立人本管理的思想

人本管理的核心是以人为本，强调关心员工，关心顾客，关心公众，这是企业管理的重大转变。

人力资源是企业最宝贵的资源，是企业文化的忠实载体。

要创造满意的产品，联想首先要创造满意的员工，企业文化在实施和推行的过程中，普通员工的作用巨大，没用员工的认可与认同，再好的企业文化构思与设计也形同虚设，没有实际意义。

高层是整个企业文化融合的发起者，他们对文化的理解和双方的认知程度，直接影响到何种文化的形成。

所以，无论是并购方联想，还是目标企业IBM的PC，都要意识到，财务、人员、生产等其他环节的整合都离不开企业文化的融合，把文化融合和企业并购战略计划对等看待。

就目前而言，中国企业国际化才刚刚起航，前面是广阔而深邃的大海，正确的方向要靠勇敢的舵手去把握，在这条鲜花与荆棘并存、机会与陷阱同在的道路上走好路，走快路，有朝一日，中国企业的形象也不再是长衫马褂，国际化日臻成熟的中国企业的翻云覆雨也会是家常便饭，他们的表演再也不会吸引太多人的目光，不会有如此多的笔墨关注， 

这或许正是我们的期许。

并购成功只是万里长征走完了第一步，新联想的前途仍然任重道远。

联想在这条路上的实践与探索，无疑是所有中国企业的共同财富。

在走出去的长征中，我们预祝联想一路走好，也寄望其他追随者能后来居上。

摘要

随着世界经济全球化的步伐加快，中国综合国力的不断增强和当前我国的市场环境不断完善，越来越多的中国企业走出国门，外资企业与本土企业之间的并购、联合等现象经常发展，跨国并购已成为跨国投资的主要方式，如联想并购IBMPC业务,上汽收购双龙,TCL并购汤姆逊电子等等。

但由于不同国家的企业文化存在差别，这使得企业之间文化的整合非常困难。

如何有效地克服这些差别，消除不同文化之间的差异，借鉴国内外的并购经验和教训，推动企业持续健康地发展，也是每个企业要思考的现实问