迪斯尼乐园跨国经营管理方案分析样本文档格式.docx
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就公园中象征性资源所蕴涵文化而言，它在很大程度上要受到外部环境制约；
为了为目标用户所接收，它必需能够和用户本身文化理念实现兼容。
只有当用户接收并认同迪斯尼景点设置中传达出来文化时，她才会购置这种文化，并从中取得欢乐；
而当她生活经历、文化视角乃至价值观和迪斯尼相左时，全部推销活动全部只能是徒劳。
从这个角度来说，文化是有国界；
经营文化，尤其是跨国经营文化，需要相当严苛条件。
和之相比，由迪斯尼职员队伍传达出采文化就含有相当灵活性了。
首先，不管何时何地，职员队伍服务素质和精神状态全部是最关键：
迪斯尼乐园依靠职员来热切地问候客人、驾驶有轨电车、运输食物、装运垃圾、清洁街道和满足客人其它愿望，我们无法想象昏昏欲睡米奇老鼠或是出口伤人白雪公主。
在其次，依据外界文化背景飞用户要求和企业经营重心改变，管理层能够立即对职员队伍进行调整，要求她们做出对应改变，以和目前环境要求实现最好匹配。
当然，这也就对管理层人力资源管理实践提出了相当大挑战；
而东京迪斯尼和法国迪斯尼经营业绩之所以会迥然相异，相信在这方面也能找到部分答案。
日、法人力资源管理对比
1．战略设计视角
1983年，当日本东方土地企业第一次把在日本建立一个“魔术王国”想法带到迪斯尼实施官面前时，纯粹是一次“硬性推销”。
在经历了好几年耽搁以后，迪斯尼选择了一个稳妥方案：
它控制了该乐园在设计和运行上很多方面，但只按分成收费——大约是门票和游乐器具收入10％和饮料、纪念品收入5％。
而在法国，迪斯尼则做得更多：
她们把欧洲迪斯尼建设成了欧洲第二大建设项目，在其中投入了大约50亿美元，对其实施直接管理控制，并拥有控制性利益（大约为70％）。
不一样控制和利益分享机制，使得两地乐园在战略设计层面人力资源管理举措上存在重大差异，尤其表现在管理团体和职员队伍组成上。
首先，在管理团体本土化问题上，东京迪斯尼分权造成几乎全部高层和大部分职员全部是日本人，美国人只留下了一个小型管理团体充当参谋和顾问，以保持该公园原汁原味。
而在法国，为了和治理结构相匹配，乐园几乎沿袭了整套美国管理体系：
组织是一个相当陡峭科层管理体制，管理团体是清一色美国人。
这种团体组成无疑是值得质疑：
只有当管理人员对企业运行社会、经济和政治环境拥有相当知识时候，她们才有可能含有管理针对性和灵活性，依据市场需要做出正确决议；
假如对周围环境缺乏起码了解，实际管理行为恰如盲人摸象，只会让人认为格格不入口从这个意义上采说，管理团体本土化是必需也是肯定；
尤其是在对文化含有相当敏感性法国，法国人显然更清楚她们到底需要什么（所幸迪斯尼已经意识到这一点：
自1993年始，原来美国籍总经理已经由法国人菲利浦·
布基尼担任，经理级有2／3以上是欧洲人，职员中间有67％是法国人，30％为其它欧洲人，美国人只占3％）。
其次，在职员队伍组成方面，东京迪斯尼正式职员只有2483人，另外近11000人全部属于打工性质“准社员”，这就在很大程度上保持了劳动力队伍灵活性和弹性，降低了劳动成本和管理成本。
而在法国，为了实现给法国人民提供充足就业机会承诺，它一开始就采取了10200个工作人员固定编制；
实际上，仅从住房角度来说，如此庞大劳动力队伍就意味着相当沉重压力。
更关键，因为气候关系，法国几乎有5个月是严寒冬天，而乐园游客是夏天人多，冬天人少，有显著季节性，所以劳动力闲置现象相当严重，这无疑深入加重了欧洲迪斯尼经济负担。
2．政治视角
正如我们所知，日本职员是以认真、驯从和任劳任怨而著称，东京迪斯尼职员们相信也不例外；
和之相反，法国人历史悠久反抗传统和成熟工会机制则是不能被忽略事实。
继续上面提到劳动力闲置问题。
前面已经提到，欧洲迪斯尼乐园人员闲置现象是相当严重，而这无疑是日本和美国管理者们不能了解现象。
实际上，在佛罗里达，迪斯尼已经习惯于对职员说：
“今天，我们不需要你。
”而在法国，不给出适宜理由而随意让职员停止工作是为法律所严禁。
所以，为法国僵化劳动日程所束缚，迪斯尼不得不对沉重人力资源闲置成本听之任之。
另外，本文在下面还会谈到，法国人民执著战斗精神和体制发达工会机制使得迪斯尼雇佣标准推行起来也是困难重重，遭到了来自于几乎全部方面抵制。
这里，一个于争事实是，取决于政治方面特殊境况，欧洲迪斯尼必需比其它乐园支付很大一部分额外支出来应付多种雇佣成本或谈判开支，而这自然也在它原来就不理想经济情况上雪上加霜。
3．文化视角
从文化视角来看，当迪斯尼把一样人力资源管理举措应用到含有不一样文化背景日本东京和法国巴黎两地时，东方土地企业副总裁上川立先生一句话颇具概括意义：
“我曾经说过，文化没有界限。
不过看一看欧洲迪斯尼乐园，现在我认为，有可能在部分情况下，迪斯尼乐园并不会那么轻易被接收。
”
首先，就民族文化本身特点而言，日、法两国间存在关键区分。
依据荷兰学者G·
霍夫斯蒂德理论②，把握一个国家民族文化能够着眼于四个维度：
权利差距、个人主义和集体主义、男性和女性、回避不确定性。
研究表明，日、法两国在这多个方面指数得分全部存在很大差异（见表4—11）；
把这种差异具体化，就意味着不一样乐园里职员对一样人力资源管理举措会有不一样反应。
权利差距
个人主义（和集体主义）
男性（和女性）
回避不确定性
日本
54
46
95
92
法国
68
71
43
86
同时，我们还能够从日、法两国对待外国文化传统上寻求答案。
就日本文化而言，它一向是以对优异文化“兼容并蓄”包容能力而著称。
正如日本学者和迁哲郎指出：
“假如从日本文化中舍去外来文化话，那么几乎什么东西也不存在了，但日本人本身文化内容继续保持了作为摄取者飞加工者独立性。
”这一事实，我们从上面在“战略设计视角”一节讨论中已经能够窥见一斑。
和之相反，法国则是一个对于文化含有高度敏感性国家。
举例采说，在欧洲，它是唯一采取电视内容限额国家，要求只能有40％节目为非欧洲国家制作；
这里问题在于，这40％节目中有30％全部是由美国提供。
在这种背景下，法国人对米奇老鼠会征服自己原有寓言梦幻恐惧就轻易了解了。
这种恐惧不仅反应在法国国民对迪斯尼开业抵触情绪上，一样也反应在迪斯尼法国职员和潜在职员对特定人力资源管理举措抵触态度上。
综合考虑以上两个方面影响。
我们就能够比较清楚地解释：
为何一样人力资源管理举措在日本和美国会运行良好，而在法国就行不通，甚至会给企业带采额外成本?
以迪斯尼部分人力资源管理举措为例：
招募
迪斯尼一向以其严格招募标准著称。
通常说来，经典迪斯尼职员应该是：
二十刚出头，单身，白色人种，脸上没有瑕疵，身高超出平均值，体重低于平均值，牙齿整齐，修饰保守，总是展现出下巴前伸、肩膀后缩姿势，看上去相当健康。
同时，专门手册还要求：
男子严禁蓄胡须，留长发，戴飞行员墨镜和耳环；
妇女无须招人注目和戴时髦首饰，只需化淡妆。
听说，全部这些要求全部是为了避免萎靡精神或粗俗、艳丽在迪斯尼乐园中出现。
实际上，有职员打趣说，即使是老板沃特本人，假如不把她商标式短髭刮掉话，也不可能被雇用。
在日本，几乎从未有些人对这一传统提出质疑，一向重视仪表整齐日本人热切地遵历来自于迪斯尼训令。
而在法国，这种“全美国式外貌”对于热衷独立主义和“文化纯粹性”法国人而言无疑是一个极大冒犯。
自乐园公开其招募标按时始，法国劳工工会就一直在抗议这些要求：
她们在招募中心门前散发传单，提醒求职者们注意外貌准则，认为它们是“对个人自由一个攻击”；
而更主流法国民主劳工职合会则投诉到劳动部，要求严禁迪斯尼“违反人类尊严”事情。
实际上，屈从于法国人如此顽强“反抗”，迪斯尼已经做出了部分让步，比如女性职员和在美国相比，被许可抹上更红指甲油。
当然，这个事实也从另一个方面愈加好地印证了我们在“政治视角”一节中讨论。
培训
作为传统之一，迪斯尼乐园要求职员在上岗前全部必需参与由企业内部培训教育中心“迪斯尼大学”举行培训班，接收专职教员提供培训课程，从而了解企业传统、思想、组织机构和经营方法。
课堂教育后，企业还会为每个新职员配置一名经验丰富同事，负责使她/她深入适应工作细微之处。
在日本，这一机制运转十分顺利，因为它在一定程度上和日本管理传统存在着契合，而东京迪斯尼职员对它也是评价甚高。
在法国，情况则大不相同。
戴维·
卡纳利是迪斯尼大学巴黎分校主任，她认可：
“在课上我们有更多东西要加以解释。
”课程常常爆发成争论，一组法国学生会花20分钟时间讨论怎样定义“效率”；
这么一来，培训效果当然不会太好，而成本自然也伴随时间延长而直线上升。
而这种事情，“在奥兰多是不会发生”。
晋升
建园伊始，迪斯尼乐园就对职员做出承诺：
“每个人全部将依据她能力攀登企业阶梯”。
举个例子，迪斯尼总裁艾斯纳某日在途经一个施工中观众台时，碰到一名保安人员。
后者没有参与施工，却向她指出了很多施工上细节和错误。
艾斯纳回去后立即要求手下经理提升那个保安员。
接下来很长一段时间里，艾斯纳常常会问询保安员情况，直到她得到合适提升为止。
而我们在前面能够看到，法国是一个权力差距相当大国家。
表现在晋升模式上，担任功效管理角色通常是来自底层管理者，而担任整合角色往往是高层管理者，她们全部是经过特殊管理训练。
两种角色从一开始就被截然分开，底层职员极难得到足够大发展空间。
为这种根深蒂固民族文化和管理传统所限，欧洲迪斯尼大多数职员们全部认为乐园承诺是“纯粹美国式”，极难在真正意义上对她们提供有效激励。
综合战略设计、政治和文化三个视角对东京迪斯尼和法国迪斯尼在人力资源管理方面存在异同进行分析，能够得到表4—12
跨国经营中人力资源管理面临挑战
维度
人力资源管理举措举例
东京迪斯尼
法国迪斯尼
战略设计视角
管理团体组成
绝大部分是日本人
清一色美国人
职员队伍组成
固定编制较少
大量固定编制
政治视角
劳动力日程安排
灵活日程安排
僵化日程安排
职员招募
认同标准
诉诸于工会和法律
文化视角
认同标准
冒犯了文化和自由
职员培训
和企业传统契合
常常爆发争论
职员晋升
和文化、管理传统不符
从表4—12简明概括能够看出，当美国迪斯尼乐园只是把它景点设置和职员管理方法简单照搬到东京和法国时，取决于两地乐园在经营控制机制、民族文化、“斗争”精神和管理传统等方面存在巨大差异，一样人力资源管理举措收到了截然不一样效果。
在东京，因为日本人成功实现了“美国背景下符号重构化”，原有人力资源管理举措得以和乐园本身、和乐园身
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