《组织行为学》教案汇编Word文件下载.docx
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6、表扬要善始善终
7、要寻找机会表扬员工
8、要存入员工档案，为什么事而被表扬
二、如何批评员工？
1、态度要平和、客观、严肃
2、具体指明问题
3、不针对具体人
4、允许员工陈述自己的看法
5、保持对讨论的控制
6、对今后如何防范错误达成共识
7、逐步选择惩戒程序，考虑环境因素的影响
第2节组织行为研究与管理
什么是组织行为学？
组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
六代管理理论及代表性产物：
出现时间
名称
代表
第一代
20世纪初叶
古典管理理论
泰罗《科学管理》流水线、计件工资制
第二代
20世纪20年代
行为科学
研究人的行为给组织带来的影响
第三代
20世纪30-40年代
管理科学
运用数学模型来解决管理问题
第四代
20世纪70-80年代
企业文化
日本的柔性文化对
美国刚性文化的冲击
第五代
20世纪80-90年代
数字管理
美国计算机、网络技术的大力运用
第六代
20世纪末-21世纪初
组织学习
彼得.圣吉《第五项修炼：
学习型组织的艺术与实践》
组织行为的相关学科：
心理学：
能力、动机、态度、认知、学习、压力、情绪
社会学：
群体动力、权利、冲突、组织理论、组织变革
社会心理学：
态度、沟通、人际关系、群体动力、社会知觉
人类学：
价值观、组织文化、跨文化分析
政治学：
冲突、组织政治活动、权利
管理学：
领导、激励、控制、组织设计、国际管理
组织行为管理模式：
专制
监护
支持
联盟
模式基础
权力
经济资源
领导
伙伴
管理导向
权威
金钱
支持
团队工作
员工导向
服从
安全与利益
工作绩效
责任
员工心理结果
依赖老板
依赖组织
参与
自我训练
员工需要满足
生存
安全
地位与认可
自我实现
绩效结果
最差
被动合作
高度激励
适度热情
第3节组织有效性
有效组织的特征：
1、战略导向：
顾客第一、反应快速、重点明确
2、高层管理：
领导有方、行动至上、强调核心价值观
3、组织设计：
形式简单人员精干、分权、绩效考核注意财务指标与非财务指标
4、组织文化：
信任气氛、参与、目光长远
美国盖洛普公司“组织有效性”的测量方法（Q12测量法）：
肯定不是
不是
一般
是
肯定是
1分
2分
3分
4分
5分
1
我知道对我的工作要求吗？
2
我有做好我的工作所需要的资料和设备吗？
3
在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4
在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5
我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6
工作单位有人鼓励我的发展吗？
7
在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8
公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9
我的同事们致力于高质量的工作吗?
10
我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11
在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12
过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
组织有效性模型：
P23
组织有效性的提高可以从个体绩效、群体绩效、整体绩效等三方面着手。
多样化管理技能训练：
课堂练习：
见P25-26,分小组讨论15分钟,每小组派代表发言
本章重点：
1、组织的概念
2、组织行为的定义和种类
3、组织行为研究的历史及各阶段的代表性产物
4、组织行为的相关学科
5、组织行为管理模式
6、有效组织的特征及组织有效性模型
作业：
1、背诵Q12
2、书面作业：
案例分析P28-34
以小组为单位，字迹工整，不少于500字（参与者请签名，若代签，全组作废）
第二章能力与人格
个体
心理
特征
能力
知识
技能
天赋
DDI31、情商、五大才干
人格
（个性）
气质
性格
九型人格
行为风格
MBTI
第1节能力
能力大概念：
能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。
能力的类型：
能力可分为一般能力（智力）、特殊能力（某一具体活动要求具备的能力）和创造力（个体独特的新思想、新产品的能力）。
智力的结构：
（群因素论——美国著名心理学家瑟斯顿）
智力是由七种基本能力构成的：
计算、词语流畅、言语理解、记忆、推理、知觉空间、知觉速度
智力测验：
智商
名称
占总人口的百分比
130分以上
智力超常
110-129分
智力偏高
19
90-109分
智力中常
60
70-89分
智力偏低
70分以下
智力低常
智力的发展：
人的智力在0-14岁期间增长很快，尤其是0-7岁，以后缓慢增长，到20岁左右达到顶峰。
20-35岁期间智力保持高峰状态，35岁以后智力有所下降，60岁以后智力迅速下降。
创造力的构成：
1、敏感性：
容易接受新事物，发现新问题；
2、流畅性：
思维敏捷，反应迅速，多种反应或多种答案；
3、灵活性：
较强的应变能力和适应性；
4、独创性：
产生新的非凡思想的能力；
5、再定义性：
善于发现特定事物的多种使用方法；
6、洞察性：
透过现象看本质的能力。
内容补充：
天赋：
个人喜好与职业匹配度（DDI31）、情商、五大才干
第2节人格
人格的概念：
人格是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。
它包含气质、性格、行为风格。
美国著名心理学家霍兰德把人格分成六种类型，认为人格应当和工作相匹配：
类型
适合的职业
社会型的人
喜社交活动，关心社会问题，对教育和宗教活动感兴趣
护士、教师、教授、社会学家、社会工作者等
研究型的人
喜欢智力活动和抽象的工作
数理化等科学家及经济学家等
现实型的人
喜欢有规律的具体劳动和需要基本技能的工作
修理工、机械工、电工、农民等
艺术型的人
喜欢文学和艺术，感情丰富，创造性强
作家、画家、雕刻家、音乐家等
企业型的人
喜冒险、性格外向、喜欢领导他人、说服力强
经理、推销员、经纪人、公关等
传统型的人
喜有条理有系统、友好务实、保守
办公室人员、打字员、档案管理员、会计、出纳、秘书、接待员等
补充：
性格：
九型人格；
行为风格：
1、能力、智力、创造力和人格的概念。
2、霍兰德的“人格六种类型及工作匹配”
3、行为风格MBTI的测试方法和职业匹配
弄清自己的能力和人格状况及职业方向。
第3章工作动机
第1节动机理论
一、经典动机理论
马斯洛需要层次论（1943）
奥尔德佛ERG理论（20世纪70年代）
赫兹伯格双因素理论（20世纪50年代）
麦克利兰的激励需要理论
马斯洛的需要层次论（1943）
自我实现需要——胜任感、成就感
尊重需要——受人尊重及自尊
归属需要——属于某个组织、获得情感
安全需要——自身安全、各种保险等
生理需要——衣食住行、工资、工作环境
马斯洛认为只有在先满足低层次需要的前提下，高层次需要才变得重要。
而低层次的需要得到满足后，就不再有激励作用。
满足----前进
奥尔德佛的ERG理论（20世纪70年代）
认为人有三种基本需要：
（1）生存需要：
衣食住行、报酬、工作环境和条件
（2）关系需要：
人与人之间的相互关系和交往的需要
（3）成长需要：
要求得到提高和发展的内在欲望
有几个重要观点：
（1）在同一层次上，少量需要满足后，会产生更强烈的需要
（2）较低层次需要满足得越充分，对较高层次的需要越强
（3）较高层次需要满足得越少，低层次需要则更加强烈
满足----前进受挫----倒退
赫茨伯格的双因素理论
保健因素（外在因素）
激励因素（内在因素）
公司（企业）的政策与行政管理
工作上的成就感
技术监督系统
工作中得到认可和赞赏
与上级主管之间的人事关系
工作本身的挑战意味和兴趣
与同级之间的人事关系
工作职务上的责任感
与下级之间的人事关系
工作的发展前途
工作环境或条件
个人成长、晋升的机会
薪金
个人生活
职务、地位
工作的安全感
保健因素（外在因素）
满足之后只能防止员工产生不满情绪
满足之后能给员工很大程度的激励
有了保健因素，不会产生不满意，但没有满意；
而没有保健因素，则会产生不满意。
当做自己真正愿意做的事情时，往往不容易感到疲劳。
人们越来越看重工作本身对自己生活和生命的价值和意义。
回顾Q12，看哪些是保健因素，哪些是激励因素？
麦克利兰的激励需要理论
（1）对成就的需要：
希望干出一番事业、愿意承担责任，
喜欢表现自己，非常渴望成功。
（2）对权力的需要：
渴望控制其环境中的各种资源，喜争
辩、教训别人，头脑冷静，乐于演讲。
（3）对归属的需要：
希望与人为伴、归属于某些群体，愿
意做与人打交道的工作，珍惜友谊。
对一个组织来说，各种需要的人都是有价值的，应该合理搭配。
成就需要强的人对组织是十分重要的。
一个企业拥有这种人越多，发展和成长就快，效率就越高；
一个国家拥有这样的人越多，就越能兴旺发达。
二、多维动机模型
众多研究表明，人的行为更多地是被行为的可能结果拉动。
人们努力的目的是想得到某些积极诱因，如食物，饮料、爱情、名誉、地位、金钱等，同时回避某些消极诱因，如痛苦、焦虑、挫折、饥饿等。
此外，情绪或态度有时也会成为动机。
个体的行为除了受动机的支配外，还受外部环
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