浅谈服装企业存货管理Word文档格式.docx

浅谈服装企业存货管理Word文档格式.docx

《浅谈服装企业存货管理Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈服装企业存货管理Word文档格式.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

以支持生产，维护，操作和客户效劳为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等〞。

狭义仓库里存放东西　广义库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所有闲置资源。

2.库存分类：

按照生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：

周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。

在途库存－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。

在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一局部。

平安库存〔或缓冲库存〕－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的平安库存或缓冲库存。

投资库存－持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。

季节性的库存－季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开场之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。

闲置库存－指在某些具体的时间不存在需求的库存。

〔二〕库存管理容及意义：

1.库存管理主要容：

存货管理的主要容是存货周转。

什么是存货周转呢？

它包括两种类型：

前线存货和后备存货的周转。

前线存货是指列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；

后备存货指的是存放在仓库的用于补货的货物。

存货周转的容包括前线存货和后备存货的周转。

它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品列符合生动化标准；

另一方面应遵循先进先出的原那么进展存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。

实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原那么进展循环。

库存管理流程图[6]

2．库存管理方法：

（1）存货ABC分类管理。

就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。

A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；

B类存货金额一般，品种数量相对较多；

C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。

如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等A类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大；

群众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等B类商品品种数量比拟多，但价值额相对A类商品要小得多；

至于各种小百货，如针线、纽扣、化装品、日常卫生用品及其他日杂用品等C类商品品种数量那么非常多，单位价值却很小。

一般而言，三类存货的金额比重大致为A：

B：

C=0.7：

0.2：

0.1，而品种数量比重大致为A：

C=0.1：

0.7。

（2）经济订货量模型

所谓EOQ，即经济订货批量（EconomicOrderQuantity），它利用数学的方法求得在一定时期储存本钱和订货本钱之和最低时的订货批量[2]。

典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得本钱实现最小化。

从EOQ模型的推导中我们可以得出一个结论：

只有保持恰当的订货规模，才能使总本钱降低。

因此，EOQ不提倡小批量订货。

（3）保持适当的存货周转率

一个公司假设要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。

在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。

存货周转率=主营业务本钱/平均存货

存货周转次数=销货本钱/平均存货余额

存货周转天数=360/存货周转次数

存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的上下，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要容。

一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。

因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。

（4）准时生产制

准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开场实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低本钱的准那么。

其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原那么是：

将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。

生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT又被简而言之成“零库存〞管理。

通过这个定义，我们知道JIT的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加本钱，而不向产品中增加价值的过程。

3.库存管理的主要功能：

是在供、需之间建立缓冲区，到达缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供给商之间的矛盾。

4.库存管理目标：

〔1〕保证生产和销售的需要。

〔2〕减少库存物资积压，使得库存尽量的小。

〔3〕库存摆放合理，保证物资进出通畅。

5.加强库存管理的意义：

〔1〕库存控制的作用主要是：

在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；

掌握库存量动态，适时，适量提出订货，防止超储或缺货；

减少库存空间占用，降低库存总费用；

控制库存资金占用，加速资金周转。

〔2〕库存的合理控制。

库存量过大所产生的问题：

增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品本钱；

占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和时机收益；

造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；

造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；

掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

库存量过小所产生的问题：

造成效劳水平的下降，影响销售利润和企业信誉；

造成生产系统原材料或其他物料供给缺乏，影响生产过程的正常进展；

使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货〔生产〕本钱提高；

影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

二、我国服装企业库存管理存在的问题及分析

〔一〕我国服装企业类型

第一类:

大型服装企业

该类服装企业有自己核心的供给链管理部门,部库存控制技术条件与环境相对先进.例如美特斯邦威量身打造的供给链信息集成系统,从管辖围上已经覆盖了供给商、第三方物流企业、加盟商和直营店终端,以及公司总部的各个部门,从功能上已经包含了通常意义上的企业资源管理、供给链管理、采购资源管理、分销资源管理、客户关系管理、店铺资源管理和POS系统管理等功能.通过该系统美特斯邦威的平均存货周转天数为71天,而目前中国服装的平均货品周转天数为185天、ZARA和HM约为30~50天。

第二类:

大中型服装企业

该类服装企业拥有供给链管理的意识,拥有着自己的供给链管理部门（企业也称物流部、商品管理部）,但不具备统一协调指挥整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力.此类服装企业的库存解决通常依靠合理的铺货（货品构造、铺货款式与数量）、区域与区域之间的货品横调、店铺与店铺之间货品横调、及时的补换货（店铺向公司补货,没法向供给商补货）,以及渠道促销等手段进展库存的控制。

第三类:

中小型服装企业

该类服装企业没有独立的的供给链管理部门,通常设计部门负责研发、采购部负责面辅料及成衣采购、仓库负责发货、营销市场部门负责销售,企业各个部门各自为政,相互不联系,企业部信息严重脱节.此类服装企业往往随着企业越来越大而使库存越来越高。

〔二〕我国服装企业库存问题

我国服装企业的库存问题集中表达在供给链的管理方面,对于服装行业的库存问题来说,促销只能祛邪治标,而供给链的优化管理那么可以扶正治本.供给链管理是一种物流、信息流、资金流集成的管理思想和方法,其出发点是高度关注客户的实际需求,在供给链节点上的各相关部门充分发挥各自的核心能力,形成优势互补、信息共享。

1、企业供给链的外部问题：

由于服装行业的特殊性,除了雅戈尔等少数大型企业外,绝大多数服装企业的面辅料资源必须从上游供给商获得,这就导致中国服装企业外部的供给链面临两个方面的问题。

①中国服装产业的服装供给链管理各方没有就供给链问题进展研究,也没有信息共享,更没有规的机制来约束供给链各方应该按照怎样的标准为供给链提供自己应该提供的信息,并协助上下游企业完成高效畅通的衔接,结果导致了整个供给链的库存水平的同时增加;

　②服装产业各供给链成员间相互挤压突出,包括下游挤压上游、强势方挤压弱势方,这种挤压不仅仅表现在库存方面,同样表现在价格、本钱和风险方面,最终形成利润和生存空间的挤压。

2、企业供给链的部问题：

①企业部缺乏对供给链库存控制的认识.企业部供给链库存思想有赖于企业最高领导决策者,中国服装企业的最高决策者虽然关注库存,却没能将供给链管理提高到战略层面的高度.当今中国服装市场竞争惨烈,服装企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位,而是一个集团军,仅靠企业自身的资源不可能充分有效地参与竞争,还必须把经营过程中的有关各方供给商、制造商、分销网络、客户纳入一个严密的供给链中,才能高效地运作企业的经营行为。

②服装企业部的组织和管理体系阻碍企业的供给链运作与控制营销各部门间相互推诿.在中国服装企业存在这样一种现象:

在某类服装产品产生库存时,设计、生产、,责任不清。

〔三〕加强库存管理的对策

1.企业生产的产品要根据定位、销售总量、季节、网点位置、客流量等不同采取不同的策略。

2.企业要架设分销与零售管理系统或数据仓库,准确、及时、完整地了解全国各地的销售、库存情况,使销售数据透明化,然后由计算机系统给出补货、调货、退货的建议,再进展人机交互最后决定配送量。

3.由于很多企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标,导致各门店和各分公司在订货时,由于担忧畅销货品补不到货,因此多订货,反正订了也可以退,这样直接导致了需求信息在供给链中的逐级放大,产生"

牛鞭效应"

.其解决方案是应该由配送中心根据各网点销量和库存来统一配送,施行供给商管理库存VMI（VendorManagedInventory）。

4.配送中心根据各网点的销售、库存情况及时进展调剂,这样将减少有些网点脱销,而同时有些网点却高库存的现象.另外,为了减少运输本钱和时间,利用中心店来缓冲调剂周围卫星店的配送.第五,产品销售到了季末,对少量的断档、断码产品集中打折促销,以实现零库存。

库存管理构图[6]

三、雅戈尔公司库存管理情况及分析

〔一〕公司简介：

雅戈尔集团创立于1979年，经过30多年的开展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化开展的经营格局。

2005年集团实现销售收入167.17亿元，同比增长19.88%，实现利润总额10.18亿元，同比增长13.18%,出口创汇7.95亿美元。

集团现拥有净资产50多亿元，员工25000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双