戴尔与联想的营销模式对比分析Word文件下载.docx

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Abstract：

Withtheeraofeconomicglobalization,Themarketingenvironmentpresentsnewfeatures.Inordertosurviveinthefiercecompetition,companiesmustchangetheoldmarketingconcepts,andestablishanewmarketingidea,toimprovethemarketingmodel,learningtheadvancedexperienceofenterprisemarketingmanagementcontinuously.Dellastheworld'

slargestcomputerdistributor,Lenovoisthelargestlocalcomputercompany,withDellenteringthedomesticmarket,itwillimpactthedomesticcomputerenterprises,thefirstisthedomesticleadingenterprisesLenovo.Inthisthesis,accordingtocomparedthemarketingmodelsofDellandLenovo,analyzetheprosandconsofthetwomarketingmodel,revealstheimportanceofmarketingmodelforthedevelopmentofmodernenterprises.

Keywords:

KnowledgeeconomyMarketingmodeofenterprisesDellLenovo

引言

知识经济亦称智能经济，是指建立在知识和信息的生产、分配和使用基础上的经济。

其指导思想是科学、合理、综合、高效的利用现有资源，同时开发尚未利用的资源来取代已经耗尽的稀缺自然资源，促进人与自然协调、持续的发展。

伴随着全球一体化进程的加快，各国商业产品对国内造成很大程度的影响与冲击。

产品，归根结底为营销，营销模式的差异，也导致着产品的行销量。

目前全球PC行业已经没有前几年那么景气，增长率从以前每年的20%以上降低到现在的10%到15%。

在这样的趋势下，市场潜力巨大，而且仍然处于高速增长的中国市场成为了世界瞩目的亮点。

今天中国已成为超过日本的全球第二大个人电脑市场，年销售量预计将达到1300万台。

中国已成为国内外电脑厂商争夺的最大的一块肥肉。

在个人电脑市场这条路上，在直销模式方面是有很多经验的戴尔，更已将拓展中国市场列为工作重点。

而作为国内行业老大的联想同样希望在这块肥沃的土地上继续他的事业。

因此在中国已经在上演一场针锋相对的厮杀，一场牵动所有渠道中人的模式比拼。

这场战斗的关键是联想模式和戴尔模式的比拼。

而戴尔模式到底在中国能走多远，联想能否继续它在中国的优势。

就让我们来分析一下。

一、戴尔的营销模式和联想的营销模式的各自特点

（一）戴尔的直销模式

戴尔公司的核心竞争力是它的直销模式，它可以依靠是现代信息技术采集客户信息并迅速反应，快速传递客户信息，产品设计，配件采购，产品装配。

戴尔的直销模式分为三个阶段：

第一阶段，订货阶段。

在这一阶段，戴尔要接受顾客的订单。

顾客可以拨打800免费电话直接订货。

戴尔在中国的258个城市设立了109个免费电话，顾客也可以通过电话向销售小姐咨询戴尔的产品和服务，也可以对产品功能提出特殊的要求进行定制。

一般情况下，销售小姐会安排当地的销售代表与客户联系：

在确定客户购买后，会安排客户付款。

顾客还可以浏览戴尔的网站进行网上订购，只需在戴尔的网站上点击“买电脑”的按钮，顾客就可以用电子方式设计定制化的计算机系统并且确定价格，然后点击“购买”按钮，就可以选择网上支付方式进行购买。

戴尔在接到订单的5分钟内就可以完成对顾客的请求进行数字化确认，顾客在收到确认之后可以在任何时间查看网上订单的状态。

迈克尔.戴尔说“互联网是直销的终极模式。

顾客青睐互联网所提供的迅捷，便利，节省和个性化的选择。

不但一些销售在网上完成，而且顾客在访问网站之后再打电话联系购买的可能性高了两倍。

我们的远景，就是让所有的顾客在全球范围内能在互联网上实现所有的交易。

”

第二阶段：

生产阶段。

当顾客的订单完成后，所后订单就被传送到生产部门后，订单上所需要的零部件清单也就自动产生，并将零部件备齐通过传送带送到装配线上。

组装人员将零部件组装成计算机，然后用特制的测试软件进行测试，通过测试的产品送到包装车间，包装后装入相应的卡车运送给顾客。

第三阶段：

发运阶段。

戴尔与专业的物流公司签订了代理合同，由这些物流公司负责戴尔产品的运送。

货物一旦发出，戴尔的网上系统会给顾客发送一个电子邮件予以通知。

DELL公司大约40%的客户服务和50%的定货处理过程是以在线方式完成的。

（二）DELL模式的特点

戴尔的特点是：

1.可以很快的送货上门，而且是从厂家直接到顾客家里，顾客在下达订单后3到5天内，计算机就可以送货到家。

而通过其他渠道销售的电脑由于通过经销商销售，也就不会这么快了。

2.顾客可以根据自己的特殊需要喜好，定制他们想要的计算机。

最大限度地满足每个顾客的需要。

3.厂家直销的产品不经过中间商，产品零售价不包含中间商的销售成本内和利润，顾客能够在价格上能获得最大优惠。

4.戴尔能直接根据顾客的订单进行生产，所以不需要库存，这就避免了产品卖不出的风险，进一步降低了经营成本使戴尔可以用更低的价格去回馈顾客。

5.保证顾客不会买到水货。

用其他的销售方式从电脑出厂，再经过那么多中间商的手，买到的电脑的原件可能已经调包了。

（三）联想的分销模式

从前联想的营销模式是被采用大多数企业所采用的模式：

渠道分销模式。

随着联想业务的不断扩大，联想的经营网点也遍及全国各地。

而对传统销售渠道的依赖，使联想在大客户市场上缺乏竞争力。

而现在联想又要面临直销方面非常擅长的戴尔在大客户市场上的步步进逼。

2005年5月18日，在联想2005中国合作伙伴大会上，联想提出了集成分销计划。

联想的集成分销计划，是要把大客户产品线和中小客户产品线分离开来。

两种不同客户的营销模式自成体系。

联想一边抓住小客户市场，一边又对大客户市场进行进攻。

对小客户采取原来的销售模式，对大客户采取直销的模式。

围绕这个集成分销战略，联想的各级渠道相应地也做了一些调整。

为了更好地配合销售，联想对产品种类、客户种类做了细致和专业的区分。

（四）联想模式的特点

联想采取的集成分销主要有四个特点：

一体化设置、客户指导、专业分工和协同作业。

联想通过连锁零售商、分销商和加盟商等三种方式服务中小客户，通过客户经理加服务商和客户代理商两种方式服务大型客户。

根据集成分销的策略思路，在联想设计的分销商加零售商、分销商加经销商服务中小型客户的模式下，分销商与零售商或经销商不再是随意自由组合。

联想把那些不具备从联想直接下单资格的零售商或经销商绑定到某家分销商。

因此，集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。

集成分销可以减少厂商对渠道的依赖性，增加厂商对渠道的掌控能力和对市场的反应能力。

从集成分销的模式上看，无论是服务于大客户市场的客户经理加服务商和客户代理商模式，还是服务于中小客户市场的分销商加零售商、分销商加经销商模式，都压缩了销售渠道的长度。

联想一直在学习戴尔在模式方面的经验，而戴尔总裁凯文.罗斯林却说“在模式学习的方面，我们有一种受宠若惊的感觉，这说明我们的直销模式是成功的，戴尔模式成功的关键很难用一句话来加以概括。

其实我们的模式画出来并不困难，最困难的部分在于执行，每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的，这是很难模仿的。

”

总之，各种销售模式都有各自的优势和劣势。

各种模式的特点也决定了他们各自的优势和劣势。

戴尔的由于采取了直销模式决定了顾客可以根据自己的需要定制自己的更个性化的电脑，采取直销模式，不经过中间商可以大大削减成本，而且保证顾客拿到的是正品。

采取直销模式，可以大大减少库存，按照顾客需要的定单生产。

而也正是由于采取直销模式，也决定了它的劣势，就是不能有更多的销售渠道，让一些习惯与在商店购买的人无法买到直销商品。

而对于联想来说，戴尔的优势正是它的劣势所在，他中间环节太多，增加成本，而且产品很难在中间环节上控制，也大大的增加了库存，他的优势也正是戴尔的劣势，可以更大面积的销售自己的产品。

二、戴尔和联想在中国市场的成功和问题

（一）戴尔和联想在中国市场的成功

1、戴尔在中国市场的成功

从直销模式进入中国以来，戴尔在这个中国这个市场上以超常规的速度发展，到2002年销售额已高达175.7亿元人民币。

戴尔给中国计算机行业带来了巨大的冲击，戴尔进入中国内地市场，主要是在大客户市场。

戴尔的直销模式很适合于做大客户市场。

直销模式不经过分销商、经销商，而是直接实现客户和厂商的交易，按需定制。

而大客户市场的特点是售货集中、服务集中，并且市场稳定。

但它要求供货商要具备价格方面的优势，具有快速反应的能力。

所以这正是戴尔的优势所在。

2、联想在中国市场的成功

联想多年来形成的以多级分销和区域销售为主体的渠道体系，在零售市场占据很大优势，也是联想成为中国计算机业第一品牌的主要因素。

2004年，联想以25.1%的市场份额位于国内市场第一位。

令联想感到极大鼓舞的是，改成集成分销后的几个月来，大客户部经营业绩提高显著。

2004年底，联想在大客户市场的占有率已由年初的17%升至22%，与DELL24%的市场份额相差无几。

（二）戴尔VS联想

目前在中国联想还一直没让戴尔有太大的作为。

联想把握住消费者心理，通过品牌推广，通过和政府部门建立起关系网，然而戴尔模式通过他的三个优势：

压缩库存，倾听顾客意见和直接销售。

在客户和地域上占尽优势，在除了中国外的市场上都屡战屡胜。

联想和戴尔的竞争也是戴尔的本土化扩张能力和联想的国际化扩张能力的竞争。

戴尔模式到底离中国有多远，似乎很难看出，但在现有的条件下，戴尔电脑要想在卧虎藏龙的东方大地上独领风骚，还会有相当长的一段路要走，就看接下来戴尔要怎么走，因为中国消费者还不习惯戴尔的直销方式，而戴尔侧重的大客户也存在很难扩展业务的问题。

长久以来，传统的分销模式让联想在中小企业和消费类客户面前尽占市场优势，然而戴尔却在大客户市场的节节胜利获得了丰厚的利润。

如何也能占有大客户市场的一部分份额，在戴尔步步紧逼的追杀中立于不败，是联想必须面对的问题。

（三）戴尔与联想在中国市场上遇到的问题

1、戴尔在中国的问题

戴尔的直销模式在大客户的方面有明显的优势，然而，在中