烽火通信科技股分战略性薪酬体系构1Word格式文档下载.docx

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的条件有：

一是要明确与能力有关的报酬机制并非必然适合公司的每一个部门，只有员

工的能力在专门大程度上决定公司业绩的情形下，才较为适用；

二是采纳这种报酬机制的

几个部门结构简单，设置比较灵活，工资品级宽泛；

三是成立与能力有关的报酬机制的

前提是成立一套健全的与能力有关的工作评估制度，烽火通信按不同的职位设定了严格

的胜任力评估标准。

为增强公司的市场竞争能力，烽火通信采纳了项目制的治理方式为客户提供专门的

定制化效劳，公司结构调整为扁平化的结构。

相对应地烽火通信依照自身的特点和需要，

采纳了宽带薪酬结构，成立了基于职位价值和个人胜任程度的薪酬制度，不同的职位和

不同的胜任度决定不同的薪酬水平，因此职位价值的评估和胜任力的评定是薪酬治理的

基础。

薪酬结构要紧由大体工资、津贴、奖金、福利和特殊奖励组成。

同时依照不同职

位的特点划分职位序列为：

研发序列、市场序列、生产序列和职能序列，不同序列采取7

不同的薪酬模式，同时设计不同的考核标准。

以胜任力为基础的薪酬制度

一样来讲，宽带型薪酬结构中每一个薪酬品级的最高值与最低值之间的变更比率要达

到100%或100%以上，乃至可能只有不超过4个品级的薪酬级别，每一个薪酬品级的最

高值与最低值之间的区间变更比率那么可能达到200%－300%。

而在传统薪酬结构中，这

种薪酬区间的变更比率通常只有40%－50%。

每一个薪酬带内的薪酬水平与个人业绩及外

部市场水平相关。

日常薪酬决策授权予直线领导，人力资源治理领导那么向直线领导提供

咨询效劳。

授权直线领导对薪酬的操纵，强化人力资源治理人员与直线领导的工作伙伴

关系。

实行宽带型薪酬结构的许多公司，如北人富士，每一年将依照人材市场薪酬指导价

位及公司的经济效益进行薪酬调整，在规定调整幅度的前提下，员工的薪酬调整权归部

门领导，人力资源部转向宏观操纵公司的整体薪酬平稳及公司整体薪酬起落幅度。

烽火通信采纳的宽带薪酬结构中薪酬带的最高值与最低值之间的区间变更比率最

大的达到300%，假设将员工薪酬调整权归部门领导负责，那么会因缺少调整依据而产生内

部不公平现象，因此，烽火通信采纳胜任力评估的方式，按胜任能力确信具体的个人薪

酬水平。

以能力为基础的薪酬，是对人力资本的知识和能力的一种认可和鼓励。

这种能力通

常被称为胜任力（competence），它是指能够阻碍工作绩效和行为的技术、知识、体会、

动机和价值观。

换言之,胜任力与咱们一样所说的能力素养不完全相同,它的高低直接关

系到员工工作绩效的高低。

基于胜任力的付酬与宽带型薪酬结构相呼应，当员工个人胜

任力快速提高，其绩效随之提高，薪酬也会大大提升。

烽火通信采纳以能力为基础的胜

任力评估方式考评研发序列和市场序列的人员，用以技术/技术为基础的胜任力评估方

式考评生产序列的人员，职能线人员和经营治理人员由于新的薪酬带与传统的薪酬带宽

大体相同，因此仍采纳以职位为中心的薪酬模式。

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研发、市场序列的薪酬治理模式

研发、市场序列的薪酬结构

烽火通信员工的薪酬结构要紧由大体工资、津贴、奖金、特殊奖励和福利组成，对

于研发、市场序列员工的大体工资加津贴为固定薪酬部份，按月支付称为月薪，由胜任

力评估结果核定；

奖金即浮动薪酬由员工绩效考核结果核定。

评判是分派的基础，任职资格品级的评定是对员工在某个职位上的胜任程度的评

价。

烽火通信通过职业化任职资格制度评估研发、市场序列员工的胜任力，通过胜任力

评估结果来确信员工的个人薪酬水平，依据这种方式鼓舞员工通过个人能力的提高增进

工作绩效的提高。

个人任职能力由个人工作业绩说明并在完成绩效目标的进程中表现，

工作业绩表现结果导向、工作进程中的行为是个人职业行为标准程度的表现。

烽火通信在浮动薪酬设计上以绩效考核为基础的，依据研发序列、市场序列人力资

本的市场价值及人材资源市场竞争的情形，设计不同的浮动工资比例。

研发序列设置项

目开发奖，要紧以项目完成情形为周期，以团队方式核发绩效奖金，而市场序列设置销

售提成奖，以半年或1年为周期，从整体上考核销售部门的业绩，再要紧以个人业绩为

依据核发绩效奖金。

通过绩效治理达到和谐组织战略和个人能力的目的，保证员工与部

门绩效目标和公司整体战略目标的一致性，增进和引导员工个人能力进展与个人价值实

现。

研发、市场序列的胜任力评估方法－职业化任职资格制度

（1）职业化任职资格治理

通过职业化任职资格治理体系成立员工职业进展通道和相应的职业化任职资格标

准、开展职业化任职资格评定，引导员工不断提升工作能力。

职业化任职资格治理是根

据烽火通信经营理念、进展战略和人材成长的内在规律，通过提炼同类业务人员的技术

特点和成功行为特点，形成该类业务人员的职业化任职资格标准，在此基础上，通过定

期的职业化任职资格评定，实现对员工能力的合理评判，并将结果运用到薪酬治理活动

中，鼓舞员工不断提高工作技术，改良业务行为，增进员工任职能力和工作业绩的不断

提升，实现员工绩效和烽火通信绩效的一起提高。

职业化任职资格治理的大体原那么是：

①业绩导向、关注进程：

能力通过业绩表现，业绩说明能力提升，同时标准的职

业化行为也是关注的重点。

在进行任职资格评按时必需以业绩说明能力，同时也必需根

据职业行为的标准程度判定能力。

②能升能降、动态治理：

通过对员工工作实绩、技术和行为表现的按期评判客观

鉴定员工的任职资格品级，适时反映员工的能力水平，实现对任职资格的动态治理。

③客观公正、持续改良：

以事实为依据、以标准为准绳，保证评判的客观与公正，

致力于员工业务能力的持续改良，及时认可员工的成长，并依照烽火通信业务进展及对

员工能力要求的改变不断进展、完善职业化任职资格治理系统，维持标准的先进性。

烽火通信的职业化任职资格分级分等进行治理，依照具体职位系列自身业务特点，

和在工作中扮演角色的不同设置相应的职位级别，一样不超过五级，并依据不同级别

任职者的职业行为标准化的差距在每级职位内设定A、B、C、D四个“等”。

（2）职业化任职资格标准

职业化任职资格标准是对不同类别、不同级别任职者所必需具有的体会、功效、知

识、技术与行为的要求，它是烽火通信整个职业化治理系统的基础，是员工任职资格等

级评定的依据。

职业化任职资格标准反映了烽火通信进展战略对员工成长的内在需求，

是烽火通信经营理念和企业文化的重要载体之一。

职业化任职资格标准从任职胜任程度的角度动身，通过对各级角色体会和功效要求

的描述成立业绩导向的标准化行为标准，并在此基础上，提炼出支撑相关行为必备的知

识和技术要求。

烽火通信职业化任职资格标准要紧分为资格标准和行为标准两个部份：

资格标准是

任职资格不同能力级别表现出来的知识、体会和技术等特点的总和，资格标准分为专业

体会与功效要求、知识标准、技术标准三部份，它强调的是员工在专业领域中的知识和

技术水平，是衡量员工资格水平的标尺；

行为标准是完成某一业务范围工作活动的成功

行为的总和，它强调的是员工做了什么，怎么做的，是衡量员工职业化行为能力的标尺。

烽火通信职业化任职资格标准的结构如下：

（图）：

关于一样职能序列员工和基层治理人员要紧采纳以职位价值为中心的薪酬治理模

式，每一个职位的薪酬区间不采纳宽带式结构，其胜任力评估也较为简单，通过职位工作

标准来进行胜任力评估。

而职位工作标准中包括两个模块：

工作功效和行为标准。

依照

职位工作标准要求评估员工的胜任力，通过胜任程度来确信员工固定薪酬水平，而同研

发、市场序列类似的是通过员工绩效考核来确信员工浮动薪酬水平。

一样来讲，关于职

能序列员工绩效考核按季度进行，浮动薪酬也按季度核算。

固定薪酬与浮动薪酬的比例

为2：

8。

关于企业的经营者、高层治理人员那么采纳年薪制。

一个企业的生产经营好坏，其中

一个极为重要的因素是经营者的素养、能力及尽力程度，实行年薪制是进一步强化鼓励

机制作用的要求。

烽火通信宽带薪酬结构中的问题分析

烽火通信成立了宽带薪酬的雏形，并通过胜任力评估的方式细化了宽带薪酬结构中

的个人定位问题，但仍存在以下问题：

①员工中意度不高；

②人员流失率高于同行业；

③人力本钱高于同行业。

但是，产生这些问题的缘故要紧有：

（1）薪酬体系与公司经营战略脱节，对薪酬治理缺乏战略性计划和全面性治理，

没有在公司经营战略的指导下成立相应的薪酬策略。

（2）没有与外部人力资源市场接轨，没有成立与外部薪酬调查相关联的动态治理

制度。

目前的薪酬治理方案实质上细化了公司内部治理，有效实现了内部的公平性，但

在外部竞争性方面没有相关的实施和有效的方式，这是人材流失的关键。

（3）薪酬治理中没有考虑公司的财务指标，从而有效实现人力本钱的最优化。

在

设计薪酬带及薪酬定位时没有考虑公司的利润指标和支付能力等问题。

薪酬治理是一种职能治理活动，它必需服从于组织战略治理的需要。

而战略性薪酬

的设计有利于强化组织的竞争优势，有利于组织宗旨的实现。

因此，成立战略性薪酬体

系是解决烽火通信薪酬治理中存在的问题的可行方案。

但是，战略性薪酬的设计又受到

宏观环境、行业环境和企业内部环境的多重阻碍，同时，战略薪酬必需与企业的经营战

略类型和战略态势相适应。

下文将介绍如何成立与公司经营战略相匹配的战略性薪酬体

系。

3成立战略性薪酬体系

战略性薪酬体系的框架

在战略性薪酬体系构建原理的研究基础上，本文将战略性薪酬体系的内容分为战略

层面、执行层面和技术层面三大部份，依照薪酬战略制定、薪酬策略选择、薪酬打算安

排、薪酬设计和薪酬动态治理五大步骤来进行战略性薪酬体系的构建（如下图）

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战略性薪酬体系的内容包括三个层面，即战略层、执行层和技术层。

在战略层面主

若是从企业的经营战略动身，明确企业经营战略对企业人力资源治理的要求，通过对目

前的宏观经济环境、政治法律环境、行业环境和企业内部因素的分析，制定企业的薪酬

战略。

薪酬战略的制定为企业薪酬体系的构建明确了目标。

面对企业外部不断转变的环

境，企业的薪酬战略必需与企业经营战略相匹配，在支持企业经营战略的前提下，实现

员工的有效鼓励。

执行层面的内容包括企业在薪酬战略指导下，依照战略性薪酬体系设计的六大大体

原那么制定企业的薪酬策略（包括薪酬鼓励重点、薪酬支付基础，薪酬水平，薪酬组合和

薪酬制度）、安排企业薪酬打算（包括企业人员打算和薪酬财务打算）和动态治理薪酬

体系三大部份。

薪酬策略、薪酬打算和薪酬动态治理是在企业经营战略导向下薪酬战略

落实的载体，只有在薪酬战略指引下，企业的薪酬体系才能够成为支撑企业经营战略实

施的有效工具。

因此，企业在制定薪酬策略时要充分考虑在战略层面分析得