物业服务企业成本的剖析与控制Word文件下载.docx

物业服务企业成本的剖析与控制Word文件下载.docx

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1．行业服务收费制度不完善。

虽然行业制度规定业主与物业企业可以采取包干制或者酬金制等方式约定物业管理服务费用，在实务中，大多采取酬金制的方式，尤其是在深圳地区这种方式已经实行了多年，但酬金制仍然存在明显的局限性。

我国许多地区物业管理都采用10％的比例收取酬金，不利于对不同物业提供差异化服务，这一限额比例严重制约了那些优秀物业企业的利润收入。

对管理费节余较多或管理优秀的物业企业又没有激励机制，物业企业为了自身利益，对节能降耗、增收节支等方面明显缺乏积极性，甚至有一些企业通过加大成本等方式来提高酬金额度，造成人为成本的增大。

虽然政府出台了分业经营（分等级收费）的指导价格，对行业来说是利好，但实际工作中很难操作。

关键是怎样让客户明明白白消费，付多少费用，享受多少服务，没有永远的免费午餐。

物业公司怎样才能做到适度服务、价值对等、质价相符，这是目前摆在行业和物业企业面前的难题。

政府开发的微、福利房，经过物业公司的精心管理，大部分物业都取得了国家、省、市优秀小区，但收费价格远远低于市场，服务质量与收费价格严重倒挂，想上调物业管理费真是蜀道难难于上青天，这部分物业公司举步维艰。

2．事前缺乏科学的预测。

物业企业的成本管理起始于某项物业接管验收之前，大量发生在接管验收之后。

物业管理成本的高低很大程度上取决于事前对该项物业的科学预测，如根据物业的规模、设计特点、物业所使用的材料、质量、风格等先天因素，科学预测物业的管理水平，物业管理的组织架构和人员配备是否合理，是否符合成本效益的原则，所需配备的人力资源等等，这就决定了事后物业管理成本的高低。

因此，物业企业成本管理的起点应该是物业的规划设计阶段，而不是物业接管验收以后，尽管现在物业，开发商也邀请中标的物业企业进行前期介入，但介入的重点是对物业的功能进行评估，而很少对成本进行评估。

由于缺乏事前的物业管理成本预测，事后会严重

影响和制约物业企业的成本管理，其浪费往往是很大的。

因此，物业企业成本控制的重点应该是介入物业管理后的规划设计阶段。

先天不足，后天很难调养，即使后天调养有所好转，但已经付出的成本却是很大的。

3．偏重于事后成本控制，忽视事前和事中控制。

大多数物业企业在年初都制定了目标成本。

而目标成本的控制包括事前、事中和事后，这是一个完整的管理系统，忽视任何一个环节，都有可能造成成本失控，全盘皆输。

企业一开始制定目标成本或显得底气不足，或盲目乐观，在实施过程中又没有随时监控成本的发生，对已发生的成本支出没有认真分析，缺乏及时处理的勇气、办法和措施，只能是事后进行比较、分析和查漏补缺，这种事后的比较分析和查漏补缺，只能是亡羊补牢。

只能对下一期目标成本的制定提供。

些有益的借鉴，但对本期的成本控制毫无半点价值。

所以成本控制犹如足球比赛，赛前的战略筹划至关重要，赛中的战术运用和控制决定胜败。

一个球队如果放弃了赛前的布局和中场的控制也就放弃了全局、全场的控制，必输无疑。

4．物价持续上涨，成本不断攀升。

近年来，人民币不断升值，通货膨胀不断加剧，致使能耗和物料成本持续上涨，国家颁布新的《劳动合同法》，加快人力成本的增长。

如此等等因素，导致物业服务刚性成本持续走高，而物业服务费标准多年不变，甚至由于行业内的不正当竞争，收费标准呈下降的趋势，物业服务成本大于物业服务收入。

收入与支出严重倒挂，政策的因素和人为的因素加剧经营成本的进一步透支，在新的成本环境下，极不利于物业公司的生存和发展。

根据深圳市物业管理协会的调查，近三年物业管理总收入虽然呈逐年增长趋势，年平均增长率为4.84％，而物业管理总成本逐年增长的趋势更快，年平均增长率为6.05％，增幅达到25％。

如果物业管理收费标准维持现状或逐年下降，很多物业企业的成本必将大于收入，出现收不抵支的状况。

物业企业为了度日，只能在管理上做文章，在服务质量上打主意。

收费该涨的涨不了，成本该降的又降不下来的尴尬局面将会长期共存。

5．全员参与意识不够。

企业的任何活动都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。

任何成本郁是人的某种作业的结果，只能由参与或者有权干预这些活动的人来控制，不能指望另外的人来控制成本。

所以企业每个员工都负有成本责任。

但是，在物业企业，成本控制的职能主要由财务人员承担，他们既要承担繁重的日常会计工作，又要进行成本的预算和监控。

而事实上，财务人员往往缺乏对物业管理各项业务流程的全面认识，对成本控制往往只局限于报销费用的管理，很难发挥对成本的监控作用。

一般来讲，人是不希望别人控制自己，严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情，无论对各级管理人员还是一般员工都是如此。

物业企业是一种劳动密集型企业，劳务工占企业员工人数的大多数，相当部分员工都是抱着打工的心态，认为企业的经营好坏与自己无关，成本控制是企业管理人员的事情，浪费材料、劳动效率低下，造成成本增大。

成本控制是全体员工的共同任务，只有通过全体员工协调一致的努力才能完成。

所以有效的成本控制的关键，是调动全体员工的积极性。

6．沟通成本逐年增加。

随着《物业管理条例》和《物权法》的颁布实施，业主的维权意识增加，话语权越来越大。

在新的法制环境运行下，带来许多不确定因素。

物业公司为了构建和谐社区，稳定管理业务，除了免费组织业主开展一些社区或野外的活动，增进相互之间的感情交流外，在小区改造、社区文化宣传，都需要投入大量的人力和资金。

与社区工作站、街道办等部门的沟通中，也会花费较多时间，与业主委员会的沟通协调成本也在逐年增加，除了付给业主委员会一定的办公经费外，为了协调双方的关系，解决与客户之间的矛盾，还将发生一些额外的支出，这些都会增大物业企业的管理成本。

二、物业服务企业的成本控制

成本控制是企业发展的永恒话题，是企业增加盈利的根本途径。

无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。

在收入不变或增加的情况下，降低成本可使利润增加或更快增长；

在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。

经济越发展，竞争更激烈。

成本控制是抵抗内外压力、求得生存的有力保障。

1．科学决策，降低决策成本。

物业企业承接物业管理项目或放弃某项物业管理项目，都需要进行充分的论证决策。

从广义的角度看，物业企业成本还包括企业在经营决策中所付出的代价，这部分代价是否值得，取决于企业决策是否正确，如果企业决策失误，必然会导致不必要的企业成本支出。

如何才能科学决策：

一要建立健全企业决策制度，建立一套民主的、科学的企业决策制度和程序，使企业决策有法可依、有章可循。

关键是要建立职能部门参与、专家咨询与企业领导相结合的科学决策机制，坚持实行重大问题和重大事项集体讨论、民主决策制度，强化企业决策可行性的专业论证，推进企业决策的民主化。

二要强化监督，实现对企业决策权力和决策过程的有效制约。

这种监督和制约，不仅要在制度规范上确立下来，而且要在企业权力分配和组织体系中确立下来，企业的董事会、监事会要对经营决策的监督起到积极作用。

三要建立企业决策责任制度，使企业决策者对自己的决策承担责任，用法律责任来进行约束，不断培育、提高和优化企业决策者的责任感，使企业决策失误减至最低程度。

2．以客户为中心，追求合理的盈利。

优质服务不仅能够赢得满意和忠实的客户，而且创造越来越大的利润。

物业企业的一切经营活动必须以客户为中心，为客户提供价值对等的优质服务，才能赢得客户尊重。

物业管理的对象是物业，服务的对象是人，是集管理、服务、经营一体的有偿劳动。

从这一点来看，物业管理是一种社会有偿服务性行业。

物业管理的性质决定了物业企业的经营方针必须是保本求利，服务社会。

但是，物业管理是一种企业行为。

企业是以营利为目的的经济组织，所以物业管理不能只讲社会效益、环境效益，而忽视经济效益。

经济效益是企业赖以生存的基础。

如果一个企业组织长期经营亏损，其生存将会受到严重威胁，那么也就无从谈论提供优质服务了。

所以物业企业必须以客户为中心，提供质价相等的服务，追求合理的盈利。

3．系统分析成本发生的全过程。

物业企业降低成本不仅仅指降低服务成本，还包括其他作业成本。

如企业的拓展、营销、管理、资金等成本。

降低成本不仅是降低企业自身的成本，还应考虑供应商的成本。

如果自身的成本降低了，而供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。

成本就像u形管中的水银，压缩这边则那边就会增加。

单纯考虑降低某项成本而不顾及其他成本的反应，这种成本的节约永远不会在利润中有所体现。

4．要靠自身的力量，持续降低单位成本。

随着市场竞争的加剧，物业管理收费标准呈现单边下滑的趋势越来越明显，多种因素会导致成本不断上升。

降低成本不是物业企业应对物价上涨等因素的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。

成本降低是没有止境的，是无终点的旅行，企业必须宜早进行。

物业企业的成本控制必须走内涵式发展的道路，从企业内部着手，比如采购材料实行统一定点、定价、定时结算；

减少不必要的机构、部门或岗位；

严格控制固定资产的购置和日常费用开支；

精简会议内容，缩短会议时间，在成本控制中就会收到事半功倍的效果。

物业管理的总成本与物业管理面积是呈正比例关系，与经营能力的利用率呈反比例关系。

市场的不断拓展，管理面积加大，人力、财力等配置不断增加，总成本也会随业务的扩大而增加；

但是经营能力的利用率提高了，单位管理面积的成本就下降了。

真正的降低成本是指降低物业管理的单位成本，只有单位成本下降了，才是真正意义的成本降低。

笔者2007年11月份随公司学习小组考察了香港新昌物业和沙田第一城，他们的管理模式和服务理念很受启发。

特别是他们在人力资源的综合利用方面、管理项目的投入和维修改造方面将公司的资源用到了极致，不仅大大节约了经营成本，而且降低了管理风险，提高了经济效益。

5．细节决定成败，完善细节管理。

物业管理是微利企业，其效益是抠出来的，所以在服务过程中就必须完善细节管理，更多地关注成本管理的细节，克服成本管理中的“跑冒滴漏”现象，要将成本管理的重点锁定在管理和服务中的每一个细节。

因为，物业企业的每个项目、每个部门、每个环节、每个岗位、每个个人所从事的工作都是一个成本形成点。

物业管理实施过程中的一个环节、一项工作或一项指令如不到位，都会影响到物业企业的整体成本与效益的高低。

节约一度电、一滴水、一张纸、一个垃圾袋、一个灯泡，在总成本中的比重微乎其微，短时间内或许看不出结果，但长此以往，日积月累，涓涓细流也能汇成江海。

物业管理就是管家，勤俭节约是美德。

物业企业科技含量低，人员薪金、材料和水电费所占比重约85％，所以必须推行全面预算管理，建立岗位责任制度，定岗、定编、定员，每个成本发生点都要制订耗用标准，建立班组核算，分解目标责任指标，责任到人，各班组要建立日常消耗和费用台账；

不同岗位、不同工种要制定相应的劳动定额标准，定期进行绩效考核，与部门和员工的奖金和工资挂钩。

6．注重会计成本，更要注重延伸成本。

成本是企业必须追加的投资。

成本是付出的工资、利息和租金，是设备的折旧，是材料的耗费，