万科横向分析Word格式.docx

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这种氛围充分体现在授权和信任上。

（2）每个人都勇于承担负责

在万科职业经理人的基本要求中，职业精神、专业能力和团队协作精神始终处于突出地位。

而勇于负责的态度就是职业精神的重要一项。

鼓励员工敢于承担责任，努力突破自己，对工作负责，对企业负责，才能为自己不断创造条件。

王石强调企业一把手的三个职责就是“决定做什么，谁来做，承担责任”。

作为一个管理者不仅需要更广阔的视野，更全面的知识体系，更专业的知识，也需要更坦诚的胸怀和承担错误的勇气。

万科提出的“西点精神”强化管理的核心就是责任。

作为企业要对股东、客户、产品和利润负责。

作为个人要为团队荣誉和工作目标负责。

（4）纠正企业文化过于单纯的负面效应

一种单纯的企业文化能够吸引具有相同理念的人，对员工形成强大的凝聚力，并通过人来传承公司的理念。

但是企业的文化过于单纯也会扼杀一些基于环境变化而生的组织变异，排斥外来异质文化。

而由和谐企业内部或者外部而派生的文化在企业进化过程中非常重要。

为了防止负面效应的产生，万科提出“海盗计划”凑个主要竞争对手处引入大批的工程管理人员。

不仅起到补充人才的作用，而且对万科的文化产生冲击，在碰撞与冲击的过程中形成改良的万科文化。

（五）保持持续的学习能力

（1）学习一切可以学习的企业

①万科从起步到1991年学习索尼，培养自己的营销能力和售后服务。

受索尼售后服务的启发，万科从物业管理入手建立自己的品牌，一度成为万科“最后的生命线”。

②1992到2004年在发展地产业务过程中，香港新鸿基成为万科的老师。

他的客户关系管理，对品质的关注，对创新的执着给饿万科很多启发。

万恶成立了国内广为效仿的的“万科会”。

万科学习新鸿基，提高产品品质，最先引进“样板房”风靡一时。

③从2003年起，万科以持续53年盈利，业务横跨30个州，45个城市的没够帕尔迪公司为标杆——市场细分和客户导向，以实现未来十年的有质量增长。

在所有地产公司都盯着香港时，万科把眼光转向了美国。

（2）学习惠普培训机制

①学习开放的企业文化

万科集团的办公室标志和惠普非常相似。

惠普老总没有单独的办公室，实行开放政策。

惠普高管人员每个月都有和员工面对面的交流，万科也学习这一点，定期举办高管和员工面对面的沟通交流活动。

②培训增强实训性

惠普商学院的讲师全部来自于在职的高级经理及管理层。

在教学过程中既有理论又有实践，讲师把自己多年的工作经验总结巧妙地融入课程中去，直接解决学员在现实工作中所遇见的问题。

虽然惠普是IT行业，万科是传统的房产行业，但是万科一致认为在经营管理方面有很多共性和值得借鉴的经验。

③从惠普找到个性化方式

④学习惠普经理人职业化，建立职业经理人团队

⑤加强人性关怀

二．四个方面打造万科企业文化

1.物质方面——提升与创新

万科四季花城、城市花园、金色家园、俊园、水晶城，每个项目的推出，都是一次系列产品的提升与创新。

四季花城的蓬勃生机，东海岸的异域风情，青青家园的小资情调，水晶城的文化底蕴，兰乔圣菲的豪华典雅带来全新的视角和体验。

打动人心的细节无处不见，体现了万科建造无限生活的理念。

2.精神文化——遗传与皈依

在精神领域的《万科周刊》创刊十余年来一直潜移默化地在业界传递着“建筑无限生活”的企业理念。

万科周刊的定位是“企业视角，人文情怀”。

既有对企业管理经济领域的专业探讨，也有对健康丰富人生的引导，更有人文版倡导的自由天地宽容精神。

快速传播着企业经营策略和文化理念，加速公司内部员工的骄傲刘以及公司与同行专家学者的交流。

3.制度文化——制约与保障

在万科开放的个性背后有很多规章制度支撑着这个企业的秘密运转：

在规章上有，《住宅使用标准》和《住宅性能标准》；

在设计上有建筑设计顾问有限公司和建筑中心。

万科以制度和团队来引领发展。

4.文化变革——兼容与拓展

在万科成立之初带有更多的个人英雄主义，靠的是个性，主观能动性，激情甚至狂热。

这在企业发展之初建立品牌形成规模发挥了积极作用。

但是从长远来看还需要向规范化发展。

在2000年万科总部各专业部门成立，特别是涉及工程部的成立以及许多规范制度的建立和完善，首先反映了万科文化的成功变革。

三．万科五大企业文化内涵

客户是万科永远的伙伴；

人才是万科的资本；

阳光透明的体制；

成为中国地产行业的领跑者；

建造无限生活，提倡健康丰富的生活。

客户是万科永远的伙伴：

客户是万科最稀缺的资源，是万科存在的全部理由；

尊重客户，理解客户，持续为客户提供超越期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式；

在客户眼中，每一位员工都代表了万科；

万科1%的失误，对客户就是100%的损失；

衡量万科成功与否的最重要的标准就是顾客满意度；

与客户一起成长，让万科在投诉中走向完美。

人才是万科的资本：

热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源；

尊重人，为优秀的人才创造一个和谐富有激情的环境，是万科成功的首要因素；

尊重员工的个性，尊重员工的意愿，尊重员工选择的权利；

所有的员工在发展机会面前人人平等；

提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

阳光照亮的体制：

万科对内平等，对外开放，建设阳光透明的体制；

采取“专业化、规范化、透明化”的管理模式；

规范诚信进取经营；

鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对暗箱操作；

反对任何形式上的官僚主义。

建筑无限生活：

对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；

对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；

对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；

对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。

四、万科企业文化管理的四个层面

和其他企业一样，万科根据市场和企业的战略发展需要，不断地调整制定适宜的企业制度，但是万科不单纯依靠制度和流程实现有效管理。

而是通过文化管理实现其执行力。

万科的文化管理放映在四个层面上:

1.拥有共同的核心价值观

2.高度放权和自我管理：

万科实施职业经理团队管理和员工的自我管理并行，高度放权。

出了人事权和财政权总部保留以外，很多重要权力下放。

打造企业内部充分的信任和尊重的氛围。

尤其是重视员工的追求及创造性，发挥主观能动性。

3.建立目标管理体系：

在共同的核心理念基础上，以制度为蓝本建立目标体系，以严谨的业务流程体系规范操作标准，打造标准化平台，实现最优管理。

4.将企业文化建设进行到底

万科始终贯彻一种理想主义情怀，建造无限生活，从六个角度将企业文化建设进行到底：

客户、学习、服务、投资者、员工、社会。

客户是企业存在的全部理由；

学习是一种生活方式，只有不断学习，才能不断创新。

第三个十年，万科将持续建设学习型组织；

服务是21世纪的核心元素，消费者购买的不再是单纯的产品，服务于文化是产品力和品牌力的全部。

持续提升服务力，不断创造超越顾客需求的产品，成为完善和发展企业品牌以及加强企业狠心竞争力的关键驱动因素。

投资者是企业成长的持续动力。

万科将会特别重视平衡投资者、管理层和企业之的利益关系。

员工是企业长青的源泉。

把人才作为最重要的资源，遵守“平等、理解、信任、公平回报、发展空间、宽容、严格”七个原则，建立人性化的工作环境，倡导工作与生活的平衡，打造精英化的团队，实现后现代企业“典型人物多样化，企业明星团队化”。

社会：

在企业存在的大环境中做企业公民。

成为投资者、客户、员工最受尊重的企业。

管理战略

1．管理思想

（一）万科企业管理思想：

专业化，规范化，透明化

（1）专业化—专业方向越来越明确，规模化就越容易形成

1993年万科房产开发中75%是写字楼。

25%是住宅。

到了1997年调整到75%是住宅而25%是写字楼，从而确立了万科以住房开发为主的产品定位。

（2）规范化——行为越规范，企业制度越透明

规范化就是打破传统的个人英雄主义崇拜，按照现代企业制度原则，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划，将企业的行为加以规范。

比如在早期万科桔请海外注册会计师事务所介入企业的财务透明化管理。

还有引进平衡积分卡，从财务、客户、内部流程、可持续发展多个维度来测评业绩。

（3）透明化——管理制度越透明，企业越容易走向规范发展

（二）．后现代管理思想的运用

1.建设学习型组织

2.致力于数字化实现分权与目标管理的统一

3.建立平等公开的沟通平台

4.建立媒介传播与诚信机制

5.注重文化管理

2．万科的企业管理模式

（一）企业组织架构调整

2006年万科由现有的“集团总部——市级公司”的二级架构，调整为“战略总部——专业区域——执行一线”的三级架构。

针对区域经理下放区域拿地权和项目管理权。

人事权和财政权仍属总部。

在万科总部设置不同管理范围的副总监监控哥哥线条的运营管理，从而实现万科总不对全国分公司的管理。

（二）.以“四大主线管理体系”为中心的内部结构

四大主线：

产品线、运营线、管理线、监控线

三大区域中心：

北京、上海、深圳

万科各个管理线副总职位职能表

党委书记监控线：

风险投资成本控制

副总分管北京区域

副总分管上海区域

副总分管深圳区域

副总管理线：

物业管理部集团办公室人力资源部

副总产品线：

建筑研究中心产品管理部产品品类部工程管理部

副总运营线：

资金管理中心财务部企划部

三、万科的流程管理

考虑到各业务单元的相关性以及各部门的接口关系，万科决定在所有部门推进基于流程管理的ISO体系。

在原总经理办公室的计划管理、信息管理等职能基础上加了流程以及质量管理。

1.流程管理结构

（1）流程管理横向结构

按照业务流程主线展开，按照房地产价值链进行设计而不是按照部门职能展开设计。

主业务路程包括：

项目论证、项目策划、规划设计、采购管理、工程施工、营销管理、客户关系管理七大流程环节，涵盖了完整的房地产开发全过程；

配合的管理支持流程包括：

计划管理、人力资源管理、信息管理、审核监控管理、预算管理。

在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划、实施、检查、改进等流程。

（2）流程管理纵向结构

（3）流程之间的接口

2.流程管理的6个特点

（1）目标上：

以目标为导向，支持万科的核心价值观。

（2）结构上：

强调流程系统性。

即实现了PDCA的管理循环又满足IS90001的要求，体现了相关层次的关联性和接口关系。

（3）理念上：

全程关注客户，聚焦客户

（4）内容上：

关注重点与价值链各环节重点一致性

在流程安排上通常关注数量、质量、成本、时效、风险等几项指标。

根据房地产价值链的特点，在不同的流程所关注的重点有所区别。

a.越靠近价值链的前端（凑够投资策划到规划设计）经营操作风险越大，但是对整个项目的利润贡献率越高，在流程设计时重点需要关注风险控制和成本控制。

b.价值链中端是房地产质量、进度、成本控制区，决定了利润的最终实现。

此阶段重点关注进度流程管理质量管理以及动态成本