人力资源管理师二级考前总复习资料Word下载.docx

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1.实行系统管理2.设立委员会和会议3.分行协调环境,提高全局观念,增加共同语言

3.有效管理幅度（受个人的精力知识经验限制，所以管理有限。

幅度不是固定值,受职务性质人员素质职能机构健全等条件影响,幅度大小同管理层次多少呈比例关系.

4.集权与分权相集合（集权是大生产客观要求,有利企业统一领导指挥,有利于人力物力财力合理分配和使用,分权的优点是调动下级积极性主动性的必要组织条件,合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策,也有利于上层领导摆脱日常事务,集中精力抓重大问题）；

五因素：

企业规模大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质要求。

5.稳定性和适应性相结合的原则（保证企业有序地运转,具有一定弹性和适应性.1.建立明确的指挥系统责任关系及规章制度2.选用较好的适应性组织形式和措施3.使组织中变动的环境中具有一种内在的自动调节机制）

新型的组织结构模式

多维立体组织结构

1.是矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式相结合。

2.综合考虑了产品、地区、职能参谋机构　

3.形成三业机构系统（产品分：

产品利润中心；

职能分：

专业参谋机构专业成本中心；

地区分：

地区利润中心）

4.主要应用跨国公司、规模巨大跨地区公司

模拟分权组织结构

用于生产经营连续性强的大型联合企业（钢铁企业、化工工业企业；

每一单位负有模拟性盈亏责任，模拟独立经营，独立核算。

分公司与总公司

出现在横向合形成的企业；

分公司是分支机构\附属机构,无独立性无名称和章程；

不是独立法人

母公司与子公司

以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等种方式与众多企业法人组织共同组织的经济联合体；

子公司是独立的法人。

企业集团

以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作方式，与众多企业法人组成的经济联合体，如卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司等。

结构：

核心企业、控股成员企业、多股成员企业、协作成员企业。

依托型:

由实力雄厚的企业为主体,承担本部职能机构

独立型:

在各成员企业之上建立的独立的职能公司

智囊机构及业公司和专业中心:

智囊又称决策咨询委员会,任务有搜集资料提供参考参与制定规划计划,提供备选方案,参与决策活动,为其出谋划策.业务公司一般独立核算、自负盈亏、自求发展,是法人实体,对总公司提供的服务要计价结算,收取报酬.主要信息中心\计量检测中心\科研开发中心等

4.非常设机构:

为完成基本建设作协或开发某种新品组成的临时性工作机构.

组织结构设计程序（简答）

1、分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式

A、企业环境

B、企业规模：

环境不稳定规模大用分权,环境稳定规模小用集权

C、战略目标:

战略目标与组织结构是作用与反作用关系

D、信息沟通:

功能大小在于是否能获得信息利用信息

2、根据所选部门选择结构模式,将企业划分为不同的相对独立的部门

3、为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构

4、将各个部门组合起来,形成特定的组织结构

5、根据环境的变化不断调整组织结构.

部门结构不同模式选择

企业战略与组织结构关系

1.以工作和任务为中心

直线制、直线职能制、矩阵结构

优点：

明确性高度稳定性

适合规模较小环境变化不大的企业

缺点：

适用范围较小

2.以成果为中心

事业部制、模拟分权制

优点:

能了解自己又了解整体,高度稳定性较强适应性.

规模大产品复杂或分布区域很广时采用

费用大,明确性不强,不能真正做到以成果为中心

3.以关系为中心

用于特别巨大的企业和项目中。

只是将其他组织设计原则加以综合。

缺乏明确性，稳定性，实用性较差

1.组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略实施的重要手段。

钱德勒：

组织结构必须服从战略

2.企业规模产品市场发生变化,结构也作相应调整.　

1）增大数量战略：

简单结构（直线式）

2）扩大地区战略：

职能部门（直线职能制）

3）纵向整合战略：

事业部制

4）多种经营战略：

矩阵或经营单位结构

企业组织结构变革程序

企业结构整合

一组织结构诊断

二实施结构变革

三企业组织结构评价

是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革方式。

依据:

按整分合原理,在总目标指导下结构分化,明确各部门各层各岗位职能,然后进行整合,整合主要在于解决分化时出现的分散倾向和实现相间协调的要求.

1.组织结构调查（现状分析）

资料:

工作岗位说明书\组织体系图\管理业务流程图（业务程序\业务岗位\信息传递\岗位责任制）

反映的只是正式组织关系,还深入个别访问,印发组织问卷搜集各种情况意见建议

2.组织结构分析（职能）

分析职能变化\关键性职能\分析职能性质及类别）

使成果性职能的位置配置在非成果性职能之上

3.组织决策分析　

时间\影响面\能力\性质

4.组织关系分析　

征兆

1.经营业绩下降　

2.结构本身病症的显露

3.员工士气低落,不情绪增,建议少

方式

1.改良式：

常用方式2.爆破式：

根本性变革3.计划式：

建议尽量采用

阻力表现　

1.经营情况恶化,效率下降

2.调职离职人员增加　

3.争吵敌对行为多　

变革根本原因　

1.习惯业务知识技能,失去安全感

2.因循守旧思想不了解发展的必然性

1.让员工参加2.推行培训计划

3.大胆起用年富力强有创新的人才

结构进行分析,考察存在总是将信息反馈实施者,修正变革方案,为以后调整变革作准备

新建企业通过结构分析图表进行整合

现有企业结构整合

征兆:

1.各部门经常出现冲突2.存在过多委员会3.部门充当下部部门冲突时的裁判和调解者

4.组织结构失去协调功能,全靠某个有特殊地位的人或权威来协调.

整合过程:

1.拟定目标阶段（整的阶段）2.规划阶段（通过各种程序重新建立目标）　

3.互动阶段（执行规划阶段）4.控制阶段　

注意问题:

1.任何方案都不是十全十美的,应当进行必要的跟踪调查

2.采取有效措施进行调整.需要有过渡期,进行磨合调适应等几个回合.　

3.方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现必血来潮,朝令夕改　

4.先进行试点再逐步推广

5.可前在做好各种准备工作,需要建立健全和完善各种规章制度.　

第二节企业人力资源规划的基本程序　

规划内容:

广义泛指各种类型,狭义特指企业人员规划.五年以上算规划,中长期为1-5年,短期1年

狭义HR规划

广义HR规划

HR规划作用

企业HR规划的环境

HR规划的基本原则

企业各类人员计划的编制

1.人员配备计划

2.人员补充计划

3.人同晋升计划

晋升内容：

条件\比率\时间

1.人员培训开发计划

2.员工薪酬激励计划

3.员工职业生涯计划

4.劳动组织计划

5.员工援助计划

6.劳动卫生与安全生产计划

1.满足总体战略发展要求

2.促进HR管理的开展

3.协调HR管理的各项计划

4.提高HR资源的利用效率

5.使组织和个人发展目标相一致

外部环境

1.经济2.人口：

社会或本地区的人口规模；

劳动力队伍的数量、结构、质量。

3.科技4.文化法律

内部环境

1.行业特征2.发展战略3企业文化4资源管理系统

1.确保HR需求的原则（供给保障问题是解决的核心问题）

2.与内外环境相适应

3.与战略目标相适应

4.保持适度流动性

1.人员配置（人员数量\职务变动\职务空缺填补办法等）

2.人员需求（是困难最重要的,参考配置）　

3.人员供给（需求计划的对策性计划,含招聘计划晋升\内部调动）

4.人员培训（职前培训,弥补不足）　

5.HR费用计划（控制成本）

6.HR政策调整（确保HR适应发展需要）

7.进行评估并提出对策

　制定HR规划的基本程序：

核心内容包括：

人力资源需求预测、人力资源供给预测、供需综合平衡

1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

影响因素有：

产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售的状况

2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.

3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.最难环节。

4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施.

5.人员规划的评价与修正。

了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性

第三节企业人力资源的需求预测

人力资源预测内涵

1.预测是计划的基础,通过定性定量方法进行分析,发现其规律性.

2.人力资源需求预测:

估算内部未来需要数量与能力组合,是公司编制人力资源的核心和前提.直接依据是发展规划和年度预算.预测的基本原理是根据过去（经验或经验模型）推测未来,技术是借鉴社会行为科学领域常规经验研究方法.需求：

是指毛需求，即企业用人