联想CEO杨元庆我们必须顺应巨变Word文档格式.docx
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和欧洲、北京不同，罗利总部除了营销部门之外，还有联想的Think研发中心。
这里有2000多名员工，很多是当年IBMPC业务被并购时加入联想的。
中场时分，人群忽然沸腾了。
联想北美大区总裁戴维·
斯克穆克走上台，被当众剃了光头。
操刀者，正是杨元庆。
原来，这是一个赌局的“赌注”。
2011年初，戴维和北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·
鲁尼等人一起和杨元庆喝酒聊天。
在谈到2011年的销售目标时，众人给出了一个数字。
戴维觉得有点高，但勉强答应了。
一旁的杨元庆劝他再加高些：
“我会给你重奖，你随便打电话回家问（太太想要什么）吧？
”戴维问太太要什么奖，太太答：
“一个游泳池。
”于是戴维又调高了标准。
其实他自己也心存疑虑，毕竟北美市场前两年才刚刚扭亏为盈。
他当场打赌：
“如果完成，你们随便给我剃光头。
”戴维完成了一次华丽的冒险，2011年联想集团在北美的市场份额增长了2倍，达到了7.5%。
聚光灯下，平时沉默内敛的杨元庆和集团高级副总裁格里·
史米斯一起，干脆利落地给戴维剃了一个光头。
台下的人们跺脚，高喊，兴奋不已。
在此之前，杨元庆分别送给了两名销售一部法拉利和一部阿斯顿马丁跑车。
还有一个奖项是提供20名美国总部员工中国行。
其中一个环节是去董事长杨元庆家吃饭。
“如果是中国的誓师大会，你会不会玩剃头游戏？
”面对记者提问，杨元庆笑答：
“只要能鼓舞士气，做什么都行。
”2012年的杨元庆正率领着联想登顶。
而排名第一的电脑商，是曾经宣布要退出PC市场的惠普。
现在，它们之间的市场份额只差四个百分点。
2010财年联想的年营业额达到216亿美元，全球市场份额近14%。
以色列的大楼、日本的火车站甚至俄罗斯的冬宫对面，到处都是联想标志。
而《巴伦商业周刊》则把国际化的联想称为一个“七岁的”公司。
那是从联想并购IBMPC业务的2005年开始起算。
“一开始，我们什么都不懂。
”杨元庆坐在美国罗利总部的办公室里，记忆飘向七年之前。
罗利城中，几乎遍布着橡树。
坐在三楼的窗边，就能看到远处的山坡和树林，路边会有松鼠不时跳出。
杨元庆的办公室不大，悄然隐藏在大楼一侧的角落里。
走进去，一眼就能看见高挂的世界地图，地图上一些重点区域都做了标记。
地图周围摆放的是一些放大的照片，那是杨元庆与联想全球各区域负责人的合影。
“以前我甚至很少出国，一切都是从头学起。
”他说。
在美国重新开始
“我带着一百个英语单词，就到了美国。
”联想集团副总裁乔健回想起最初的日子，爽朗一笑。
2005年联想并购IBMPC业务时，乔健参与了谈判，但“几乎一个词也听不懂”。
她来自大连，从小学的是日语。
“当时一想，学英语最好的方法就是把自己扔到国外去吧。
”联想美国总部最初设在纽约。
乔健刚去的时候，“水、电、气什么都不会弄”。
后来，杨元庆也举家搬到美国，先是纽约，接着是罗利。
“大家一起，不知道闹了多少笑话。
”一切都要重新开始。
在一个陌生的国度，生活就像是一场新冒险。
杨元庆和乔健一起在美国考驾照。
“他考试的时候，我提前带他转了一圈，然后一次就考过了。
”因为乔健发现，美国人路考永远就是那一条路；
而每一个考试程序都是固定不变的。
此时，联想集团已经宣布英语为官方语言。
“磨合期真的很痛苦。
”乔健说，并购之后的头半年，集团高管开会，屋里哪怕只有20个人也需要戴耳机，听同声传译。
比语言关更难熬的是心理落差。
每次去美国时，总要在海关站上5到10分钟，回答各种问题，包括去美国的理由、联想是什么公司。
虽然那时候美国人已经都知道联想，但乔健和杨元庆还是得用尽脑中所有的单词，来试图描述清楚。
“有时，我会困惑：
这样受折磨，到底是为什么？
”在一群高管中，杨元庆的心态是最平和的。
来到美国后，杨元庆身先士卒，请英语老师，每天坚持看CNN，观察别人如何开会。
“我就是抱着学习的心态来的。
”大约两年之后，他就不用随身带翻译了。
他的英语老师马跃认为杨“相当聪明、而且很有毅力”。
“老板都能如此，下面的人谁还敢不好好学？
”一位联想中国员工表示。
联想集团高管的英语在两三年时间里都过关了。
中国宽带产业基金董事长田溯宁为此很佩服杨：
“一个人40岁了，在中国已经成功了，还把家搬到纽约，重新开始学习英语。
这很不简单，我就做不到。
”
关键的头18个月
2005年，联想并购IBMPC业务被业界认为是一次“几乎不可能成功的冒险”。
并购后不久，柳传志去北京大学光华管理学院讲课，他在课堂上做了一个随机调查：
“看好这次并购的同学请举手”。
全班90多个同学，只有3个人举手赞成。
柳传志一看，还有两个是联想员工。
他后来反思：
“这种不看好，原因很简单。
IT行业里的并购失败率高达75%。
而此前，中国公司的国际化之路都走得尤为艰难。
2004年，李东生收购了阿尔卡特手机。
但此后TCL就陷入了长达数年的亏损。
一直到现在，杨元庆还记得，“当时，外界说我们找死、蛇吞象，各种冷嘲热讽都有。
”他当时遇到的最大挑战是“并购成功需要很长的时间，但是失败很可能在头18个月就完成了。
”不过，按照“越是遇到困难，越敢于打硬仗”的性格，他倒一点没“憷”。
杨元庆冷静分析：
“头18个月，最关键的是留住员工和客户。
时隔多年，联想集团副总裁戴维·
希尔还记得当初并购时，IBM办公室里弥漫着的那种惶恐情绪。
“我们完全不知道未来会如何。
就像结了婚，还没有见过新娘。
联想现任北美大区副总裁、大客户业务负责人托马斯·
鲁尼，当时已经和杨元庆见过面了。
后者给他的任务，是在并购之后尽力为联想留住客户。
并购结束没几天，杨元庆就飞到了IBMThinkPad日本大和实验室，用了一晚上的时间与员工一起喝啤酒，唱卡拉OK。
“我和IBM员工一起沟通，让他们理解，和联想的合作实际上为雇员提供了更大的空间。
”杨元庆说。
并购不到半个月，海外对手果然发动了“IBM追逐计划”，大肆抢夺IBMPC业务的客户。
为此，鲁尼和老IBM人挨个拜访客户，保住了阵地。
而IBM员工流失率，也被控制在了2%以内。
把脚跷在桌上的人
接下来大家发现，比起留住客户，“原来更难的还是文化磨合。
杨元庆和乔健都碰到过在公众场合把脚放到桌子上的人。
“和IBM谈判的时候，我第一次看到（这种情况），简直惊讶极了。
”乔健说，因为谈判非常激烈，很多细节无法达成共识，她觉得对方的这种态度“尤其恶劣”。
2006年，联想第二任首席执行官阿梅里奥上任不久，想邀请一位他的朋友负责联想的人力资源工作。
但此前他并没有和杨元庆沟通过。
在之后的一次高层会议上，这位新部下当着杨的面，将脚搁到了桌子上。
杨元庆这时还不认识这位新部下，即便如此，他也没有提出质疑。
这在并购前的联想几乎是无法想象的。
但在发生文化冲突时，杨首先选择了“宽容”。
“慢慢的我才知道，外国人的肢体语言不像中国人那么丰富。
”乔健说，“那根本不代表什么态度。
我后来还特喜欢谈判时把脚放到桌上的那个人呢。
文化的冲突无所不在——老板来了，在中国的机场肯定有人接，但在美国，没有任何人管你，一般你要自己坐车；
到了罗利总部，不管职位多高，如果你在前台说不出受访者，是不会被放进去的。
“对于美国员工来说，每个人都是专家。
”乔健说，“如果把一个活动的录像工作委派给美国人，他就会全程负责预案、策划，而不会找领导征求意见；
相反，中国人就会先开一个会，把责任分派好，然后才开始行动。
美国第一年誓师大会时，杨元庆来了，发现满屋子里没有坐的地方。
“因为美国人没有给谁留座的习惯。
”第二年，留座了，却是主席台最侧面的边角。
柳传志二话没说，就坐下了。
到了第三年，会场正中间才出现了一排空座位。
渐渐地，乔健适应了罗利。
“我从文化上开始理解美国人了。
在美国的会场上，安静是不礼貌的。
他们说话，是一个接一个的。
所以，这时候你必须找到节奏接上去。
而在中国，一个人说完之后，你要等两秒钟。
杨元庆也在努力改变。
“以前，只要一开始演讲，他就是满头大汗，很痛苦。
后来就越来越好了。
”乔健说。
最重要的是，乔健觉得“他越来越包容了”。
杨元庆的性格有点急。
“原来在中国，他只要一发号施令，下面的人马上就会动起来。
”乔健说，“可在一个国际化的公司里，每个人都是专家，元庆就变得很依赖大家和团队，他能听得进不同意见。
如此一来，团队也就建立起来了。
“要知道，一个中国企业家如果只做中国市场的话，他就几乎什么都知道，比如生产、市场、策略。
可是对于印度市场、欧洲市场，你怎么可能都知道呢？
你会两眼一抹黑。
欧洲人就是喜欢17英寸的电脑，而中国只流行13英寸的；
又比如各个国家对颜色的感受完全不一样——印度人不喜欢白色，只有蓝色和红色的笔记本卖得最好，这在全球都是少见的。
乔健在联想集团主管人力资源。
“对于我本人来说，国际化就是心理上的一种磨砺。
它让我们能处在一个人与人平等的状态。
有些中国企业，创始人或者一把手很像皇帝，“但杨元庆不是，他现在很有leadership（领导力），可以听得进负面意见。
”乔健说，“杨元庆天性不善言谈，但这几年也变得爱social（社交）了；
他不仅学会了演讲，也学会了在小范围内主动找人沟通，这就是一个国际化的首席执行官。
天生冒险家
杨元庆珍藏着一张早已经发黄的照片。
“那是十年前，我和刘军、绍鹏、老杜等十多个三十出头的年轻人，在美国圆石滩拍下的。
”杨元庆告诉《外滩画报》。
当时，他们带着取经的心态来到硅谷，参观了英特尔、甲骨文等IT业翘楚，在大开眼界的同时，也立下了一个远大的志向——“联想要十年成就国际品牌。
”杨元庆把这句话端端正正地写在一块白板上，大家围着它举手表决。
2012年，美国罗利总部充斥着一种莫名的激动。
当杨元庆谈起最初的梦想时，神思在一瞬间有些恍惚。
“看见别人做得那么大，我们觉得自己也行。
杨元庆似乎从骨子里就天生爱冒险。
他从小喜欢文学，十几岁时就开始写诗。
但在父母的一位教授朋友建议下，杨元庆在大学时选择了上海交通大学计算机专业。
1989年，杨元庆从中国科技大学计算机系硕士毕业后，成为联想公司的一名销售人员。
当时联想公司只有100人，销售Sun电子计算机公司和惠普公司的计算机。
杨元庆每月按照销售绩效拿工资，这种收入方式在当时被认为是“非常不稳定”的。
作为一个出色的扑克牌选手，杨元庆习惯在出牌前长时间思考。
即使手中的牌不好，也要想方设法去赢。
联想内部与他玩过牌的人，对他这一特点都印象深刻。
现在，杨元庆不喜欢把自己的工作日程排得太满。
“他想留一些时间出来思考。
”乔健说，“其实，一个好的领导者，就是像他这样在最有限的资源里，做出最正确的判断。
杨被称做“深度思考者”，因为他总是把问题“想得很明白、很深”。
但是，他不爱多说话。
联想集团副总裁、品牌沟通部总经理魏江雷2009年时曾经负责主攻俄罗斯市场。
他刚到俄罗斯的时候，看见对手已经占据了70%的市场。
杨元庆当时却告诉他：
“这里肯定有戏。
”那时竞争对手在台湾市场的份
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