知识型员工的薪酬管理Word格式.docx

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　　[关键词]知识型员工；

知识型员工的薪酬；

全面薪酬管理

　　21世纪是知识经济的时代，知识型员工的管理对每个企业的生存发展是极为重要的，知识型员工的薪酬管理更是企业竞争中最关键也是最敏感的一个环节。

企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。

　　一、知识型员工的界定

　　1.知识型员工的定义

　　美国著名的管理学家彼得·

德鲁克（PeterDrunker）提出了知识工作者（knowledgeworker）的概念。

加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯·

赫瑞（FrancesHorrible）认为：

“知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。

他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。

当然创造过程中了用到手，但只是用手将数据输入计算机而不是用手扛一个五十磅重的麻包。

”

　　本文认为知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

　　2.知识型员工的特征

（1）知识型员工具有很强的独立自主性。

知识型员工倾向于拥有宽松的、灵活的、高度民主的、高度自主的工作环境，他们要有一定的活动范围，一定的权限，追求自主性、个性化、多样化，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。

（2）知识型员工具有目标性。

知识型员工受教育程度较高，一般都有自己独特的价值追求，心中有非常明确的奋斗目标，他们的忠诚感更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是雇主。

　　（3）知识型员工具有较强的流动意愿。

知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，所以他们往往不追求终身就业饭碗，而是追求终身就业能力。

他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。

一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求更广阔的发展空间。

　　（4）知识型员工从事的工作具有挑战性，其劳动具有创造性。

知识型员工并不满足于被动地完成一般性事务，而是把克服难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的形式。

他们很少把工作日定义为每天工作5至8小时，有时为了完成某个富有挑战性的工作，往往不辞劳苦，自愿加班加点，期望在富有挑战性的工作中实现个人价值，并在挑战过程中获得成就感和精神上的愉悦。

　　（5）知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。

知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的工作，其工作过程没有固定的流程步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公.室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。

因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

在知识型企业，员工一般并不独立工作，他们往往组成工作团队，通过跨越组织界限以便获得综合用处。

因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。

除此之外，成果本身有时也是很难度量的。

　　（6）知识型员工具有实现自我价值的渴望。

知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。

他们渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。

他们注重他人、组织及社会的评价，强烈希望得到社会的认可和尊重。

因此，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远远大于金钱等物质激励。

　　（7）知识型员工具有强烈的个性及对权势的蔑视。

知识型员工大多个性突出。

他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。

相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。

此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

所以沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习、合作等都是知识型员工的管理准则。

　　二、知识型员工薪酬管理存在的问题及原因分析

　　1.知识型员工薪酬管理的现状

（1）薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。

（2）知识型员工工作积极性不高。

现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。

由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

　　（3）薪酬制度不健全。

许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

　　（4）对知识型员工的激励太少。

奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源往往占工资总额的一半左右。

　　（5）绩效考核不科学、欠公平。

中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

　　（6）将知识型员工和普通员工混为一谈。

很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念，没有将二者严格地区分开来，使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度，因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

　　（7）知识型员工的薪酬计量方法单一。

知识型员工的价值度没有合理的测评标准。

知识型员工也分为销售人员，科研人员，高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

　　（8）重视“外在薪酬”忽视“内在薪酬”。

企业关注对知识型员工薪酬管理的结果公平而忽视程序公平。

　　2.原因分析

　　上述现象存在的最终原因是：

传统薪酬模式对知识型员工的不适应。

　　在知识经济时代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一种完成组织目标的强有力工具；

薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激励功能和导向功能，它能引导员工产生有利于企业战略的行为，并对良好的行为结果进行激励。

传统薪酬模式设计大多是根据传统岗位结构设计而得到的一种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构，每一个层次、每一个等级的岗位对应一个确定的薪酬数量，薪酬没什么弹性可言。

这种薪酬结构对知识型企业员工来说具有明显的不适应性。

第一，传统薪酬模式是适应于金字塔型的组织结构，不能有效支持扁平式、网络化的组织结构，无法使企业对多变的市场信息做出迅速合理的处理，最大化实现企业的战略目标。

第二，不能正确引导知识员工重视企业和团队整体价值的增长，而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。

第三，不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性，因为在传统的薪酬模式里，薪酬数量主要只与职位等级有关，没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。

第四，没有考虑人才的市场价值，不利于让员工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。

　　三、知识型员工薪酬管理的对策及建议

　　1.企业加强知识型员工薪酬管理的对策

（1）企业应加强知识型员工薪酬管理的基础工作。

（2）深化企业内部分配制度的改革。

　　（3）清理现有的奖金和津贴项目。

　　（4）在薪酬改革的同时，配套进行绩效考核制度的改革。

　　（5）继续在主要知识型员工中，推行年薪制。

　　（6）对主要知识型员工，可以尝试股份、股票期权，发挥其长期激励功能。

　　（7）加强企业文化、企业形象建设。

　　2.知识型员工薪酬管理的方案建议——实施全面薪酬管理

（1）全面薪酬管理概念

　　所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。

“外在的薪酬”主要为员工提供的可量化的货币性价值。

“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

（2）全面薪酬管理的关键点

　　①为知识型员工提供有竞争力的薪酬。

较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。

一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。

　　②重视内在报酬。

对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。

因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让知识型员工从工作本身中得到最大的满足。

　　③把收入和技能挂钩。

建立个人技能评估制度，以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。

　　④增强沟通交流。

现在许多公司采用保密工资制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。

人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值，这样自然会削弱制度的激励和满足功能。

一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。

　　⑤让员工参与报酬制度的设计与管理。

知识型员工对报酬制度设计与管理更多地参与，无疑有助于一个更适合知识型员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。

在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与知识型员工之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效。

　　⑥形成规范有效的约束和激励机制。

　　⑦引入风险机制。

　　⑧调薪方式透明公开。

　　例如，朗讯在加薪时做到对员工尽可能地透明，让每个人知道他加薪的原因。

加薪时员工的主管会找员工谈，根据你今年的业绩，你可以加多少薪酬。

每年的12月1日是加薪日，公司加薪的总体方案出台后，人力总监会和各地做薪酬管理的经理进行交流，告诉员工当年薪酬的总体情况，市场调查的结果是什么，今年的变化是什么，加薪的时间进度是什么。

　　（3）全面薪酬管理的流程设计

　　①职位分析。

职位分析是确定薪酬的基础。

结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

　　②职位评价。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决等级差异问题。

　　③薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

企业在确定知识型员工的工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑知识型员工的流失去向和招聘来源。

薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

　　④薪酬定位。

薪酬定位，在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

　　⑤薪酬结构设计。

薪酬结构设计，在确定知识型人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：

一是其职位等级；

二是个人的技能和资历；

三是个人绩效。

在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。

也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是一个区间，而不是一个点。

企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。

　　⑥薪酬体系的实施和调整。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都要对知识型员工薪酬的定期调整做出规定。

　　四、结论

　　令知识型员工满意的薪酬并不单