企业集团简答排版Word文档格式.docx

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子公司、第三级：

孙公司、等等。

（3）多层控制权企业集团中，母公司对子公司的控股权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。

2.相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。

相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。

“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，抓药表现为：

（1）优势转换。

将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；

（2）降低成本。

将不同经营业务的相关活动和并在一起，从而降低成本。

（3）共享品牌。

3.母公司所需组建优势。

单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。

惟此才能辐射外围企业加入集团之中。

一般认为，母公司所需的组建有：

（1）资本及融资优势

如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。

资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。

因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。

（2）产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势

对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。

母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。

在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。

（3）管理能力与管理优势

管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。

母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购的输出管理。

4.企业集团总部功能定位的主要表现。

企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。

一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：

（1）战略决策和管理功能。

母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。

（2）资本运营和产权管理功能。

母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。

产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。

（3）财务控制和管理功能。

财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。

财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。

（4）人力资源管理功能。

人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。

集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。

当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。

5.企业集团财务管理体制及其主要内容

企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。

集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。

一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。

（1）集权式财务管理体制。

在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。

这一体制的优点主要有：

第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；

第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；

第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。

而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：

第一，决策风险。

集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；

第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；

第三，降低应变能力。

由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。

（2）分权式财务管理体制。

在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。

其优点主要是：

第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；

第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；

第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。

而这一体制的不足主要有：

第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；

第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；

第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。

（3）混合式财务管理体制。

这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。

企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

6.企业集团财务战略的概念及含义。

企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。

在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；

也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。

具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：

（1）集团财务理念与财务文化

集团财务理念是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。

企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。

在财务管理实践中，集团财务理念主要有：

第一，可持续发展的增长理念；

第二，协同效应最大化的价值理念；

第三，数据化的管理文化。

（2）集团总部财务战略

集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。

这些重大财务政策与部署主要有：

第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；

第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；

第三，集团投资回报率要求；

第四，集团融资规划；

第五，集团财务资源优化配置方式与方法；

第六，集团股利政策与规划；

第七，集团财务管控体系规划；

第八，集团财务授权规划；

第九，集团财务人员管理政策与规划。

（3）子公司（或事业部）财务战略

子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。

7.利用企业集团财务理念及财务文化分析其财务状况（教材P52-54）

8.从导向层面分析融资战略的类型及特点。

（教材P60）

9.企业集团战略与投资方向选择

从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。

（1）扩张型投资战略（并购投资战略）扩张型投资战略也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。

由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。

扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外扩张速度的确定等重大决策事项。

（2）收缩型投资战略企业集团发展应该做到有张有弛。

收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。

收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式，而作为一种战略安排，可能还有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等。

收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购为主要方式。

（3）稳固发展型投资战略

大多数企业集团将采用此类战略。

稳固发展型投资战略要求：

第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进；

第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资规模的增长；

第三，慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报酬率应达到的“底线”等；

第四，慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；

第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。

10.企业集团投资管理体制的核心及投资决策权处理（教材p81）

11.企业集团并购的主要过程。

并购是兼并和收购的合称。

在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；

而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。

在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括：

（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；

（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；

（3）评估目标企业的价值；

（4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。

12.并购对象的搜寻 

（教材p85）

13.企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。

财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。

财务风险所涉及的核心问题包括：

（1）资产质量风险。

包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。

资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。

（2）资产的权属风险。

这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其