成本控制部月度及年度考核管理办法Word下载.docx

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备注

1

一

（1）招标（包括直接委托）。

总包，造价＞1000元/m2的项目。

（2）预算。

造价＞1000元/m2的项目。

（3）合同管理（非招标项目，包括补充协议）。

造价＞1000元/m2的项目合同的签订。

（4）超支报警及处理（每次）。

超支额＞1000元/m2的项目。

（5）限价。

（6）造价＞1000元/m2的设计变更，现场签证，索赔的审批，确认。

（7）结算。

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2

二

除一类以外的造价＞300，≤1000元/m2的项目（例如精装修、外装饰等）

造价＞300，≤1000元/m2的项目。

造价＞300，≤1000元/m2以内的项目合同的签订。

超支额＞300，≤1000元/m2的项目。

（6）造价＞300，≤1000元/m2的设计变更，现场签证，索赔的审批，确认。

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3

三

（1）成本管理相关制度的优化。

（2）成本方面的优化或合理化建议。

（3）目标成本管理。

可研成本，目标成本中工程成本部分的测算。

（4）项目整体招标计划的制定。

（5）招标（包括直接委托）。

除一、二类以外的造价＞100，≤300元/m2的项目（例如电梯、消防等）。

（6）预算。

造价＞100，≤300元/m2的项目。

（7）合同管理（非招标项目，包括补充协议）。

造价＞100，≤300元/m2以内的项目合同的签订。

（8）付款审批。

需重计量产值的一类招标项目（例如总包）。

（9）编制动态成本控制表（每期）。

（10）超支报警及处理（每次）。

超支额＞100，≤300元/m2的项目。

（11）限价。

（12）造价＞100，≤300元/m2的设计变更，现场签证，索赔的审批，确认。

（13）结算。

（14）每个一、二类招标项目合格供方库的建立。

（15）起草、拟定、编制2万字以上文件。

（16）项目整体成本后评价、复核。

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4

四

（1）项目整体结算计划的制定

（2）项目每月招标计划的修订。

（每月计一次）

（3）招标（包括直接委托）。

除一、二、三类以外的造价＞20，≤100元/m2的项目（例如电缆、配电箱、外墙涂料等）

（4）预算。

造价＞20，≤100元/m2的项目。

（5）合同管理（非招标项目，包括补充协议）。

造价＞30，≤100元/m2以内的项目合同的签订。

（6）付款审批。

需重计量产值的二、三类招标项目（例如总包）。

（7）超支报警及处理（每次）。

超支额＞20，≤100元/m2的项目。

（8）限价。

（9）造价＞20，≤100元/m2的设计变更，现场签证，索赔的审批，确认。

（10）结算。

（11）每个三类招标项目合格供方库的建立。

（12）起草、拟定、编制5千字以上文件。

（13）成本档案管理（每月计一次）。

（14）业务培训（每月计一次）。

5

五

一类、二类、三、四类以外工作

注：

1、涉及造价的项目，元/m2以总建筑面积为除数，以目标成本为评价标准。

2、若一项工作由多个直接责任人的，按各责任人负责的造价比例或根据具体情况按其它权重分配该项工作分值。

（二）工作各节点权重设定：

若一项工作周期较长，且为工作包，即可按流程划分为若干个节点（子工作），则每个节点（子工作）应提前确定在工作包中的权重。

具体比例参照如下。

或根据实际情况具体工作另行确定各子工作的占比。

工作包

节点（子工作）

权重

招标项目合格供方库的建立

供方收集

30%

资格预审文件编制

20%

资格预审

10%

现场考察

合格供方评定

招标

编制单项招标计划，发投标邀请函，收集投标承诺书

2%

招标文件（含清单）的编制

35%

发标

1%

答疑（若无并入2）

开标

6

评标及清标

40%

7

定标审批，发中标通知书，感谢函

8

合同签订

5%

9

资料归档、退投标保证金、定标样品移交合同执行部门

预算

工程量计量

50%

计价

65%

合同文件的编制

限价

询价文件（包括清单）的编制

评标

定标审批

3%

资料归档、定标样品移交合同执行部门

结算

编制单项结算计划

下发《结算通知》

审核工程部移交《结算资料》

审核工程量（若无并入5）

报审批、确认

资料归档、移交

其它

待定

（二）考核工作范围：

成本负责人的考核工作范围为职责范围的所有工作；

直接责任人的考核工作范围为具体负责的所有工作。

第二章

考核办法

第一条考核周期

考核周期为每月一次。

（一）月底考核：

每月5日前，完成上月考核；

（二）年底考核：

每年12月15日前，完成年度考核。

第二条考核指标

包括绩效指标、行为态度和能力指标及问卷调查。

其中绩效指标为直管上级对下级进行考核。

行为态度和能力指标为上级、同级、下级同时进行的考核。

问卷调查是所属公司其他部门对成本控制部的评价调查（详见附件一）。

第三条绩效指标评分

绩效指标是对被考核人主要工作内容完成情况的考核。

（一）单项工作考核分数计算办法如下：

单项工作考核分数=工作完成率X单项工作标准分值

工作完成率={Σ（各节点得分）/Σ（各节点标准分值）}X100%

单项工作各节点得分=节点完成率X各节点标准分值

节点完成率=（计划考核分数X45%+成果质量考核分数X55%）/100

各节点标准分值=单项工作标准分值X各节点权重

（二）计划考核分数评分细则

评分标准——延迟比率

90

区间取线性插值

70

40

延迟比率=延迟天数/周期X100%

周期是指签订的《项目工作计划》中各项工作完成所需的时间，即从工作开始到完成的自然天。

（三）成果质量考核分数=成本分数X60%+制度执行分数X40%

（1）成本分数评分细则分类1，造价类

评分标准——核减额

95

50

核减额=（责任人审核金额-公司最终审定金额）/责任人审核金额X100%

原则性要求、约束条件、初始基础资料等外部影响因素造成造价的变化不计入考核。

（2）成本分数评分细则分类2，文件、资料类

评分标准——初始提交至达到要求的整改次数

85

65

11

原则性要求、约束条件、初始基础资料等外部影响因素造成的整改不计入考核。

（3）成本分数评分细则分类2，定性项目类

评分标准

完成预期并有创新、优化

100

完成目标

接近目标

60

低于目标

远低于目标

20

原则性要求、约束条件、初始基础资料等外部影响因素造成的目标变化但计划周期未调整的不计入考核。

（4）制度执行分数评分细则

全面、严格执行制度并有创新、优化

严格执行制度，仅需略加完善，且未造成经济损失、工作延误。

严格执行制度，但需进一步整改、完善，且未造成经济损失、工作延误。

基本执行制度，但需大幅度整改，且未造成经济损失、工作延误。

未执行制度，需彻底整改，且未造成经济损失、工作延误。

第四条行为态度和能力指标评分

行为态度和能力指标是对被考核人廉洁自律、原则性和制度执行、沟通能力、主动性、管理能力、抗压能力、成本意识的综合考评。

（详见附件二）

评分权重设置：

上级占60%，同级及下级占40%。

行为态度和能力考核分数=Σ（各上级评分）/Σ（上级人数）X60%+Σ（各同级或下级评分）/Σ（同级及下级人数）X40%

第五条指标权重

总考评指标满分为100分。

（一）部门考核：

年度考核分数=年度绩效考核分数X85%+问卷调查考核分数X15%

月度考核分数=月度绩效考核分数（依据成本负责人的绩效考核分数）

（二）员工考核：

年度考核分数=年度绩效考核分数X85%+行为态度和能力考核分数X15%

月度考核分数=月度绩效考核分数

（三）绩效考核分数

年度/月度绩效考核分数={Σ（各单项工作考核分数）/Σ（各单项工作标准分值）}X100

责任人在部门内工作比重={Σ（责任人具体负责各单项工作标准分值）/Σ（部门各单项工作标准分值）}X100%

第六条面谈

面谈是通过细致的沟通交流，深入了解被考核人的真实想法，进行有效的结果反馈和业务辅导（详见附件三）。

第七条考核形式

（一）员工考核

月度考核：

月度绩效考核分数

年度考核：

分个人述职报告、年度考核分数和面谈。

其中个人述职报告由被考核人填写（详见附件四）。

（二）问卷调查

通过对相关部门人员进行调查，从另一个角度