人力资源管理个人整理Word文件下载.docx

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人类资源补充计划、调配计划、开发计划、生涯计划以及报酬计划等。

工作分析：

也称职位分析或职务分析，是指全面收集和分析与工作有关的信息并对其描述和规范的过程，即采用一定的技术方法全面地调查和分析组织中的各种任务、责任等情况，并在此基础上对各种工作的性质及特征做出描述，对担任各种工作所需具备的基本资格条件做出规定。

任务：

为了达到某种目的所进行的某项具体活动，是构成工作的最基本元素。

职责:

个体在工作岗位上所承担的一项或多项相互关联的任务集合。

职位：

根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。

是由特定人员在特定时间承担的相互关联的职责集合。

职业:

在不同组织、不同时间，工作要求相似或职责相当的职位结合。

如教师、医生、工程师。

职务：

一组重要责任相似或相同的职位。

一个职位一个人，但一个职务可能由几个人分担，即职务与职位不一一对应。

职系:

是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。

职级:

指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。

工作族：

又称工作类型。

是指组织中两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。

如组织中的会计工作和审计工作组成财务工作族。

职业生涯：

（1）一个人一生中从事职业的全部历程。

这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

；

（2）是个人（个人导向）和组织（组织导向）对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。

它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。

培训：

指组织为了实现组织自身和工作人员的发展目标，根据组织实际工作情况和员工发展需要，有目的、有计划、有组织地对全体工作人员进行培养、教育和训练活动，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。

激励：

是指通过激发人的动机而促使其去做有目的行为的过程。

薪酬：

指岗位在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。

岗位评价：

是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。

简答类：

1、人力资源的基本特征

（1）人力资源是一种可再生的生物性资源。

（2）人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源“活资源”。

（3）人力资源是具有时效性的资源。

（4）人力资源是具有社会性的资源。

2、人力资源管理的基本理论

（一）物质资本管理——产业革命阶段（18世纪末到19世纪末）

（二）制度管理——科学管理时期（19世纪末—1920年）

（三）人际关系管理、行为管理（1920—20世纪70年代）

（四）人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）

（五）人文管理阶段

3、舒尔茨的人力资本理论

（1）人力，人的知识和技能是资本的一种形态。

（2）人力资本投资增长水平决定人类经济和社会发展的未来。

（3）人力资本投资收益率远高于物质资本投资收益率。

（4）人力资本投资核心是提高人口质量，教育投资是人力资本投资的主要部分。

（5）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。

（6）摆脱一国贫困状况的关键是致力于人力资本投资，提高人口质量。

4、人力资源规划功能

⏹有助于组织适应外界环境的变化

⏹有助于组织目标的达成

⏹有助于组织人力资源的合理配置

⏹有助于调动工作人员的积极性

5、影响人力资源规划的因素

（1）组织外部环境的相关因素：

政府的劳动经济法规以及相关政策；

社会经济发展水平和社会经济状况景气程度；

工作价值观念；

科学技术的发展

（2）组织系统的相关要素：

组织的特征与发展目标；

组织文化

6、人力资源规划的程序

⏹明确组织经营目标及经营环境

⏹了解组织现有人力资源状况

⏹对组织人力资源需求及供给进行预测

⏹制订人力资源开发、管理的总规划及业务计划

⏹对人力资源规划执行状况进行控制与评价

7、典型的人力资源供求计划方案应涉及

（1）计划方案的期限；

（2）计划方案的总目标；

（3）目前组织人力资源供求状况；

（4）计划期内组织人力资源净需求；

（5）与人力资源有关的各项政策和策略；

（6）计划方案的制订者及制订时间。

8、人力资源需求预测

现状预测法；

经验预测法（趋势分析法）；

微观集成法（管理者估计法）；

德尔菲法（专家预测法）；

回归预测法

9、人力资源供给预测

管理者继任法；

马尔科夫法；

企业定员核算方法（按劳动效率定员；

按设备定员）

10、工作分析的时机

⏹缺乏明确的、完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；

⏹虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；

⏹经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；

⏹刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；

⏹当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；

⏹当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；

⏹当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。

11、工作分析的作用

⏹有利于制定出科学的人力资源计划

⏹有利于招聘中选拔合格人才

⏹有利于进行成功的职业生涯管理

⏹有利于开展针对性的培训活动

⏹有利于明确工作职责、激励员工

12、工作分析内容（工作描述、工作资格）

工作描述包括：

工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境。

工作资格：

知识、技能、能力及其他个人特征（态度、人格特征、性情和价值观等）），通常称之为KSAOs。

13、工作分析文件编制

（1）工作描述：

工作识别、工作概述、工作职责、工作条件。

⏹工作识别:

又称工作标识：

工作名称及工作编号、工作身份或工作地位、发展机会。

⏹工作概述：

是对工作性质、工作职能、工作目的和工作职责等进行的高度概括和简要描述。

⏹工作职责;

也称为工作内容、工作责任或工作域等，它是工作描述以至整个工作分析文件的主体部分。

主要涉及工作任务、工作责任、工作权限、工作关系、工作方式以及工作使用的工具和设备等内容，其中对工作任务的描述是界定工作职责内容的重点。

⏹工作条件：

工作场所、工作时间、工作危险性和职业病、工作环境、社会环境。

（2）工作资格：

总之，工作分析文件应该：

完整、规范、明晰、简炼。

14、人员招聘的意义

⏹吸引合格的求职者

⏹为组织提供合格的人力资源

⏹节省成本

⏹减少流失率

⏹帮助组织创建一支文化更多样化的队伍

⏹组织文化的宣扬

15、招聘者常犯的十种错误

⏹反应性方法导致的焦点错位

⏹苛刻的应聘资格要求

⏹以绝对的标准评价人

⏹轻信应聘者的表面价值或履历

⏹片面相信证明信或证明人

⏹“像我”偏见

⏹授权失误

⏹非结构化的面试

⏹忽视情绪智能

⏹设置招聘陷阱

16、职业生涯管理意义

（1）有助于提高个人人力资本的投资收益

（2）有助于降低改变职业通道的成本

（3）有助于组织的发展

16、男性职业发展模式与特点

模式:

直线型职业生涯;

螺旋型职业生涯

特点

（1）职业辉煌的顶点通常在中年期

（2）成功的年龄与其从事的职业关系密切

（3）职业成功与配偶的教育背景关系小与个人的教育背景关系大

（4）职业成功与个人的家庭背景关系较大

17、女性职业发展模式与特点

一阶段模式（倒L模式）；

二阶段模式（倒U模式）；

三阶段模式（M型模式）；

多阶段模式（波浪模式）

特点：

（1）两个高峰和一个低谷

（2）就业面窄，发展速度缓慢，婚姻状况对女性职业发展有较大的影响。

18、职业生涯设计五步骤：

自我认知，关键：

了解职业技术和职业兴趣

职业认知，考察客观环境，了解职业分类、职业性质及组织情况

确立目标，根据自己的特点和现实条件，确立自己的职业生涯目标

职业生涯策略，详细分解目标，制定可操作的短期目标与相应的教育或培训计划

职业生涯评估，根据个人需要和现实的不断变化，不断对职业生涯目标与计划进行评估和调整。

19、职业生涯设计的方法

（1）举办职业生涯讨论会

（2）编写职业生涯手册

（3）职业生涯咨询

20、职业生涯管理

⏹职业适应性管理——职业的适应是职业生涯的第一步。

职业适应程度可以从两个角度分析：

对人而言,是指人的个性特征对其所从事职业的适合程度；

对职业工作而言，是指某一类型的职业工作对个人的个性特征及其发展水平的要求。

⏹职业生涯的三维管理——职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。

⏹心理契约的管理——员工与企业不仅有书面劳动合同，而且还存在心理契约：

员工努力工作，企业提供培训机会，提升员工的就业能力，企业是提高员工综合能力和就业能力的“土壤”

⏹实施PPDF（职业生涯成长计划）：

职业生涯成长计划把个人发展与企业发展紧密联系在一起，企业通过它让员工形成合力，形成团队，为组织的目标去努力并实现自我价值。

21、个人PPDF的三个方向

⏹纵向发展：

沿着组织的层级系列由低级向高级提升

⏹横向发展：

跨职能部门的调动、在同一层次不同职务之间的调动

⏹向核心方向发展：

职务没有晋升，但是担负了更多的责任，有了更多的机会参加组织的各种决策活动。

22、主动适应职业，应做到：

（1）尽量选择自己所热爱的职业

（2）培养自己对所从事职业的兴趣

（3）尽快融入到组织文化中

（4）提高综合素质

23、人员培训的作用：

（1）促进新员工尽快适应职位要求

（2）督导在职员工改善工作业绩

（3）推动管理者改进管理方法并实现自我提高

（4）增强组织的竞争实力

24、培训的基本类型

⏹根据培训活动的性质：

知识培训、技能培训、思维培训、观念培训和心理培训。

⏹根据受训者的职位类别或层次划分：

高层、中层、基层人员培训三类。

⏹根据员工接受培训的时间与任职的关系：

职前培训、在岗培训和离岗培训。

25、现代培训的发展趋势

⏹培训逐渐成为帮助组织实现战略目标的重要法宝。

⏹现代培训的职能被大大拓展了，培训的使命延伸到绩效管理、知识管理和学习型组织的建设中。

⏹培训的类型发生了深刻变化。

⏹培训更多地被