招商工作绩效管理Word下载.docx

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上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。

3.项目推广与招商

项目推广与招商包括：

前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。

该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。

市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：

某项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。

该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。

4.进场管理

进场管理的工作内容包括：

租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。

绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。

上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量全方位把握。

二、商业地产项目招商绩效考核体系

招商工作“项目”特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。

考核周期包括：

项目总周期考核和项目阶段考核。

考核指标分为两类：

时间、质量、成本总关键绩效指标；

阶段时间、质量、成本关键绩效指标。

考核对象分为：

对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。

1.项目计划

一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。

完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。

制定招商计划的步骤包括：

① 

进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。

② 

从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。

③ 

确定“里程碑”及整个招商工作的完成时间。

④ 

根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。

⑤ 

明确招商各阶段交付物的质量验收标准。

⑥ 

形成项目计划。

以某二线城市总面积逾6万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下：

项目分析资料

项目计划

2.绩效考核指标与考核目标

制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。

考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。

每一考核指标分别设定考核目标。

就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。

如：

某商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。

由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。

阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。

以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：

招商绩效考核总表

招商-市调阶段绩效考核表

招商-推广阶段绩效考核表

招商-招商阶段绩效考核表

招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。

招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

招商“万能”论。

这种观点认为：

对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。

这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。

个人认为：

这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。

对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。

没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；

拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。

另外的情形是：

请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。

前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。

而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

唯资源论。

在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。

且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。

这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

团队精神永远第一。

团队精神的统一在业务中的体现是：

策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：

团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。

将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；

个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；

而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表（招商阶段）

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：

工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：

工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。

推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。

招商绩效管理中的关键核心过程包括：

建立、健全绩效管理制度；

绩效考核数据收集；

绩效沟通与改进；

绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。

为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：

完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。

这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；

配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：

由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；

企业人力资源部负责执行具体任务。

考核对象

对团队的考核和对团队成员的考核。

团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；

在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。

在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。

招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；

阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。

前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。

每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。

在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。

考核结果应用于：

绩效改进；

奖惩激励。

⑦ 

绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 

绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 

绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程（示例）

绩效管理所需作业表单包括：

岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

绩效考核评分表——记录KPI考核分值

工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核