房地产营销变革Word文档下载推荐.docx

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消灭中间方，是互联网时代对传统行业的颠覆一个重要体现，在保利地产研究院

院长张亮看来，“互联网时代，不能为了颠覆而颠覆，从根本上来说，互联网颠覆传统行业，前提是能够有效节约成本，创造更多的收益，没有这个前提，变革和颠覆就没有意义。

”

举个例子，互联网对传统家电业模式的创新就是典型案例，以前家电产品是从一

级分销商、二级分销商、三级分销商逐层加价，但现在做电商直接面对消费者，直接网上订购，仓储降低了，库存降低了，整个营销链、成本链都降低了，把整个渠道费用让利给客户，最终厂家没有损失，但客户却是大大受惠的，而这就是良性的互联网模式。

2.“互联网+地产”的化学反应

谈到互联网对房地产行业的冲击，张亮认为：

“首当其冲的是房地产中介商，而

其中地产代理商是行业最先感受到危机的群体；

其二是互联网促使地产行业话语权逐渐转移，互联网把过去由生产者（即开发商）的话语权，以消费者和客户的名义夺过来了，特别是伴随高库存、低去化的行业背景，互联网促进生产者（开发商）开始按照消费者的需求全面整合各种生产要素。

而在这个过程中，互联网平台能够实现以相对更低的成本享受到更好的产品和服

务，而这，正是互联网的价值。

3.互联网金融+渠道创新

在张亮看来，目前互联网对房地产营销的变革创新主要在于两点，其一是互联网

金融，比如世联地产的小微金融，如果你首付不够，那么我可以针对你的差额进行贷款，利率肯定比正常银行房贷高一些，但比高利贷要低，最起码10%~20%。

另一个是渠道拓展，即现在如火如荼的全民营销。

所有的互联网创新机构都说我可以为发展商去做渠道开拓，去拉客，但无论是搜房模式，还是房多多、好屋中国等，都还是一、二手联动为主要策略。

|二、互联网创新方兴未艾

1.营销端创新效果“不乐观”

移动互联网会摆脱地域的限制，减少信息不对称……优势固然明显，但对于房地产营销互联网化的两大创新效果，张亮并不以为然。

在张亮看来，小微金融模式，确实给很多缺首付资金的消费者带来方便，但问题是互联网颠覆是意味着更低成本甚至是免费的，而这个小微金融的出现，实质是增加了消费者的购房成本。

反过来说，银行之所以将首付从三成提高到四成，本来就是发现了高房价时代按揭支付的风险，但小微金融对剩下一成的贷款“不识趣”支持，反而冲抵了银行的“谨慎”初心。

某种程度上，小微金融一一扮演了一种类似“次级债”的角色，不仅增加了消费者的成本，而且增加了整个楼市的系统坏账风险。

同样，对于渠道创新而言，目前媒体投放的费用大大降低，但新增的“渠道投放、活动投放或回馈客户的其他手段”却多了，很多房企为了拓展更多的客户资源过来，把以前原本低于1%的渠道费现在迅速拉升到了2%，甚至3%……张亮发现,虽然目前互联网地产营销机构越来越多，但开发商的渠道费用和整体营销费用反而更高了，比如某个TOP10房企就埋怨今年的渠道费用太高。

这种变化下，地产代理商的空间被挤压，但挤压的利益却没有直接转移给客户，同时，开发商因为追加渠道投放，反而总的营销成本是增加的。

这种互联网大潮下的地产营销变局，并不符合经济学意义上的“帕累托优化”原理。

所以张亮觉

得，现在房企对互联网渠道的投放还是一个“怪象”，或者是说在创新变革初期，还有很多需要完善。

开发商之所以这么做，背后核心原因是市场上意向购房客户不足，开发商之间相

互抢客，所以大家就都想占据更多的通道，投放更多的渠道费用，但事实上客户

总量并没有增加

2.“怪相”的解读

为什么很多开发商会投渠道费用呢？

核心原因是因为市场上意向购房客户不足，

而且大量企业在争夺这批有限的客户，虽然，大家都知道渠道费用很贵，知道要

用一些非常规销售手法会相应付出额外成本，但也没有办法，他必须尽早抢客，

必须先下手为强

按博弈论来讲，如果我不做，别人做，可能别人就把有限客户分流走了，但如果大家都做也可能双方都效果不佳或是都不错，但这几种情况对比下来，开发商无论对方做不做投放，自己抢先做渠道投放都是亏损最小或是更有利的决策。

对此，

张亮举了一个生动的例子：

这就好比大家都在一个小池子里钓鱼，鱼不好钓，结果忽然有人用电网下水打鱼，此时，你如果还想弄到鱼，也会下水电鱼的。

但2014年房地产整体从“供不应求”转向“供过于求”，这个阶段，渠道费用适当上升也是情理之中，但问题是，现在渠道营销的力量又不足以达到“渠道为王”的状态一一即开发商只需管生产制作，而后期销售交由专业营销服务机构

即可，这就好比国美掌握终端渠道后，就可以建议厂家的生产和定价，剩下国美等就按照生产商拟定的价格来销售。

客观的讲，目前房地产的主导权还是在开发商一端，即使移动互联网在加速创新，但房地产渠道的力量整体还比较薄弱，整个互联网渠道还不足以形成强大的博弈和“议价权”。

3•价值为王

那么互联网对地产营销到底价值如何？

张亮的评价相对冷静，他表示“虽然目前

互联网营销创新如火如荼，但有两点还是没看到，第一，现在的变化，都看不到为消费者有效节约中间费用和成本，这就是个问题；

第二，目前房地产营销新的进入者和领导者，没有看出比原有渠道更有竞争力，整体效果仍然欠佳，长期价值不够，就没有市场存在意义。

作为开发商，无论移动互联网如何风靡中国，但从企业自身经营而言，一定要明白的是，能够切实提升去化和销售额，真正为客户节约成本、创造更多价值，这才是互联网营销创新的出发点。

所以张亮认为现阶段的渠道创新还不是最终态，目前还是初期孵化的成长期。

而这种成长期还会持续多久，就可能与地产行业趋势和房地产周期有关。

如果这次盘整期和筑底阶段能比较快地度过，若房地产开始向供方倾斜，那么开发商又会加快清除“费用高但效果差”的渠道。

4.代理商自我“救赎”

应该说2014年被移动互联网冲击最显著的应该是类似世联、合富辉煌这样的代理公司，这种危机感核心还在于开发商态度的变化。

o第一种态度是一些开发商强调自身营销的专业性和营销团队，不需要代理

公司了；

o第二种是开发商不需要你的渠道，直接去跟类似房多多、好屋中国等互联

网平台合作了;

o第三种是有些开发商即使选择了代理公司，但已不完全依赖，而会强调“自营+代理商+二手渠道”的组合模式。

但无论上述哪种态度和选择，一个共同的倾向是，代理公司在开发商选择营销伙

伴上的权重和地位正在下降。

反过来说，在这种“被冷落”下，地产代理商也开始提前调整战略，拓展新的业

务范围，比如世联地产就力求在地产价值链上进行全面拓展，力图把房产、家居、家装等这些客户居住的生命周期产品都经营起来。

比如一些移动互联网的平台性创新地产公司，他们一改传统房企自己招人、自己培训最后上战场的方式，而转变为“通过做互联网平台，将模式与平台分享给全民，让全民参与进来并保证获禾叽这就意味着，他们不一定要自己培养销售员，他是为行业销售员打造一个双赢平台，这显然是另一种思维。

整体而言，房地产营销创新才刚刚开始，市场处于“失控”混沌期，这个阶段也

不会有哪个大佬敢说将来哪种模式最管用，对更多开发商而言，积极尝试、反复测试商业模式是目前更为理性的经营策略。

I三、渠道之困

1.“渠道部”因需而生

从市场而言，海南三亚是一个特殊的房地产市场，全国一线代理房企几乎都没进入三亚市场，为什么呢？

核心是因为三亚楼盘的客户大多不是本地客户，在三亚,

整个楼市形成新的营销规则，第一，营销费用非常高；

第二，泛营销的方式非常多，整个营销组织除了传统的策划和销售部门，开发商会专门成立第三个部门，即“渠道部”，以此形成对各种营销渠道的集中、规范管理。

对比传统制造业营销部门，他们往往自己不卖东西，而是通过经销商渠道去卖，他们每年很重要的工作就是全国经销商大会。

但这种格局，对于移动互联网时代下的房地产市场而言，现在开发商与客户的距离，不是越来越近了，而是越来越远了一一以前房子不愁卖，坐在售楼处就有大量客户进门，但现在完全变了，客户选择面更多也更理性，不会轻易到场，这就反过来要求开发商从更远的地方把客户拉进来，又或者是自己主动走出去，坐销变成行销，所以就更需要渠道管理。

比如碧桂园很早就推行了“行销模式”，为什么？

张亮的解释一针见血一一因

为碧桂园的项目大多处于三四线城市的偏远地段，也因此要付出更大的代价跟客户拉近，所以他成为最早感知市场危机的企业，他也是在房地产全民营销战役中最知名的。

要把客户拉近一点，互联网就是更简单的方式，对比而言，传统媒体比如纸媒推广并不清楚谁看了广告，互联网更加有策略性和针对性，但同时，各种渠道越来越多元化、零散化，人也越来越分散，只有用互联网手段、互联网平台才能更集中、更快捷、更有效地沟通。

同时，互联网对于客户行为的记录、了解、认知与持续跟踪，可以实现更加全面精准和规范的客户管理。

2.渠道费用大大增加

房地产整体营销费用大概占销售额3%左右，核心包含售楼处规划建造费用、宣传推广费用和中介销售佣金。

在这其中，推广费用与佣金分别都在1%左右。

目前整个传统媒体由于发行量和阅读率有限，营销投放价值越来越低，整个媒介

推广费用应该说相对以前是有些减少，但整体也不会下降很多，核心在于目前城市楼盘库存过大，去化困难，因此整个销售周期其实在拉长。

比如说，以前能卖

10亿左右的楼盘，1个月砸1千万去投广告，可能开盘一次就卖完了，但现在一个月只买几个亿，就得反复投放，由于多次累计，导致渠道费用并没有太多降低。

目前从渠道推广费用而言，开发商支付给代理公司，正常来说大概是签约的千分

之六，至于目前流行的一、二手联动，低于1%不做，很多甚至还要求2%渠道固然重要，但构建和用好并非易事，比如万科前期在淘宝卖房，但后来发现这种营销渠道改变是很难的，后面就没继续做了。

反过来说，万科也可能是在巧妙降价，万科担心如果在销售中心降价，老业主很容易闹事，因此换到淘宝降价更安全一些。

I四、一体化组织变革

在营销组织管控维度，伴随房企规模扩大，大多房企营销在采取职能管控之外，将更多权责下放给一线。

但中海在营销组织管控上却独树一帜。

中海目前把营销职能划拨出来，专门成立全国性的营销公司。

这在张亮看来，中海的营销组织创新，是一个很好的尝试，这种方式使得营销业务与管理更加专业化，但他这么做的前提是内部管理与协同非常好。

传统地产公司，大多是以营销为龙头，牵动和倒逼开发、设计、工程等各个部门，最终相互协作，共同奋战。

而中海现在营销公司完全独立化了，这个变革相当于把原来内部化的职能线协调变成公司与公司之间的协调合作，实际上协调更难了C

中海之所以这么做是因为意识到现在和未来营销的重要性，而至于与工程、运营

公司的协调，中海认为自己有这个能力去较好地解决，至少不会产生较大矛盾。

但对其他企业而言，这可能是个陷阱。

中海在营销组织上做一体化，渠道上在创新一、二手联动，万科在营销上除了营销一体化没试之外，基本都在尝试。

所以营销渠道创新未来会出现明