管理学复习重点原创Word格式文档下载.docx

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管理是一定生产关系的发展要求，是维护和巩固一定生产关系和社会制度的必要手段。

管理的科学性与艺术性：

管理的科学性强调其客观规律性，管理的艺术性是指管理活动的实践应有创造性。

第二节管理者

1、定义：

管理者是指拥有组织赋予的合法权利并以此为基础指挥他人活动的人。

2、管理者的类型

按管理者所处的层次划分：

基层管理者、中层管理者、高层管理者

按管理者的工作性质划分：

综合管理者、专业管理者

按职权关系的性质划分：

直线管理人员、参谋人员

3、管理者的素质：

知识素质、思想政治素质、心理素质、身体素质

4、管理者角色

决策角色：

指管理者特别是高层管理者都会参与组织的决策工作。

（4种角色）企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者、谈判者角色

信息角色：

指管理者都会从组织外部环境接收和收集信息。

（3种角色）监督者角色、传播者角色、发言人角色

人际关系角色：

指管理者要履行礼仪性和象征性的义务，来源于管理者在组织中的正式权利。

（3种角色）代言角色、领导者角色、联络者角色

5、管理者技能

⑴概念技能：

指管理者对组织和外部坏境之间相互影响的关系作出正确判断，引导组织向预期方向发展的能力。

（对高层管理最重要）

⑵人际技能：

指管理者与他人在共事过程中和睦相处的能力。

（对所有层次的管理都很重要）

⑶技术技能：

指管理者在某一专业领域中运用知识、惯例、技术和工具的能力。

（对基础管理最重要）

第三节管理学的研究对象和方法

1、管理学的研究方法：

归纳法、试验法、演绎法

2、管理方法：

经济方法、行政方法、法律方法、社会学心理学方法

第二章管理思想的形成与发展

第一节早期管理思想

主要管理理论的发展过程

发展阶段

管理思想/理论

备注

萌芽：

19世纪前

西方早期管理思想

代表人物：

斯密、欧文、巴贝奇

产生：

20世纪初

古典管理理论

泰罗、法约尔、韦伯

20世纪20-30年代

行为科学理论

梅奥

发展1

近代管理理论的丛林

哈罗德·

孔茨归纳的11种管理学派

发展2

现代管理理论的发展

企业文化、战略管理、企业流程再造、学习型组织等

第二节古典管理理论

1、科学管理理论（泰罗Taylor“科学管理之父”）

泰罗的科学管理四原则及思想（例：

工时研究与工作定额）

泰罗的理论侧重于在工厂中提高劳动生产率的问题。

2、一般管理理论（法约尔Fayol“管理过程之父”）

法约尔侧重于高层管理，对组织管理进行了系统的、独创的研究。

制定了管理的十四点原则。

3、行政组织理论（韦伯Weber）

提出了所谓理想的行政组织体系理论，其核心是组织活动要通过职务或职位来进行管理。

第三节行为管理理论

1、梅奥（Meyao）：

霍桑实验：

四个阶段（照明实验福利实验访谈实验群体实验）

人际关系理论：

工人是“社会人”而不是“经纪人”；

企业中存在着非正式组织；

新的领导能力在于提高工人的满意度。

第四节近现代管理理论

一、现代管理理论的发展

1、企业文化理论：

大企业早亡的原因很大程度上市没有培养和形成适合自身发展特点的企业文化，企业文化强调管理以人为中心。

2、战略管理理论：

企业战略的核心是获取竞争优势，强调竞争合作。

3、企业流程再造理论：

背景：

20世纪七八十年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，同时西方国家经济的长期低增长，顾客的需求变化等使企业面临着严峻挑战

含义：

指为了改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本的重新思考与彻底翻新。

4、学习型组织理论

20世纪90年代以来，知识经济的到来，使信息与知识成为重要的战略资源，相应诞生了学习型组织理论。

学习型组织理论认为未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织；

在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。

五项修炼：

一：

建立共同愿景；

二：

团队学习；

三：

改变心智模式；

四：

自我超越；

五：

系统思考

第四章信息与决策

第一节信息

1、信息的特征：

可识别性、传载性、不灭性、共享性、时效性、能动性

第二节决策

1、决策的特点：

程序化、不确定性、风险性、冲突性

2、决策的类型：

（要求能识别）

⑴长期决策与短期决策：

又叫长期战略决策与短期战略决策。

⑵战略决策与战术决策：

战略决策是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策；

战术决策（包括管理决策和业务决策）是执行战略决策过程的具体决策。

⑶程序化决策与非程序化决策：

程序化决策是指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策，非程序化决策相反。

但两者间的划分不绝对，有时可相互转化。

⑷初始决策与追踪决策：

初始决策时在对组织内外环境的某种认识的基础上初次做出的选择，而追踪决策是由于组织环境发生了变化，或者组织对环境特点的认识发生了变化而引起的。

组织中大部分决策都属于追踪决策。

⑸集体决策与个人决策

⑹确定型决策、风险型决策与不确定型决策

3、决策的原则：

第一：

经济效益与社会效益相结合

第二：

定量分析与定性分析相结合

第三：

领导者与专家相结合

第四：

局部与全局相结合

第五：

决策工作的规范性与灵活性相结合。

4、决策过程：

识别问题→收集信息→确实决策标准→拟定可行方案→分析方案→选择方案→实施方案→评价决策效果

5、决策方法

⑴定性决策方法：

是一种主观决策方法。

A．头脑风暴法：

确立议题、会前准备、确定人选、明确分工、规定纪律、掌握时间

B．德尔菲法（采取匿名发表意见的方式，不相互交流）

⑵定量决策方法：

用数学模型进行优选决策方案的决策方法。

第五章计划与目标管理

1．计划的内容“5W1H”：

What、Why、Who、Where、When、How

2．计划的类型：

按计划的时限分类：

长期计划、短期计划、中期计划

按计划的义务类别分类：

业务计划、财务计划、人事计划

按计划的内容明确程度划分：

具体计划、指导计划

按计划涉及范围划分：

战略计划、战术计划（根据战略计划制定的）

按组织活动是否例行活动划分：

程序计划、非程序计划

按计划由抽象到具体的层次划分：

使命→目标→战略→政策→程序和规则→规划→预算

3.计划的作用：

为实现组织目标服务，为组织行动指明方向，提高组织抗风险能力，保证组织未来行动有序进行，提高实现组织目标的效率，为控制提供标准

4．目标管理*

指组织各级管理者，以组织全体成员制定的目标体系为标准，分别对组织各部门及每个成员活动的结果，进行检查、考核和奖惩的计划管理过程。

基本思想：

目标管理是以目标为中心的管理；

是全员参与的管理；

是有效率的管理。

过程：

建立目标→明确责任→执行目标→考评与奖惩

第六章战略与战略实施

1、战略的含义：

战略是组织在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施的有效的配置和组合。

2、战略特点：

指导性、全局性、长远性、竞争性、风险性

3、战略制定分析

A．产业竞争分析：

供应商的力量、购买者的能力、现有的竞争者及竞争强度、潜在的进入者、替代产品或服务的威胁

B．公司状况分析（SWOT分析）：

用来判断组织内在环境的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses）以及外在环境的机会（opportunities）和威胁（threats）。

C．公司业务组合分析：

BCG矩阵

D．产品生命周期分析

4、层次战略的选择

公司层战略选择：

增长战略、稳定战略、转换与节流战略、组织战略

事业层战略选择：

适应性战略、竞争战略

职能层战略选择：

营销战略、人事战略、财政战略、生产战略等。

5、战略实施：

企业战略实施的阶段：

战略发阶段、战略计划阶段、战略运作阶段、战略控制与评估阶段

战略实施的基本原则：

适度合理性的原则、统一领导及指挥的原则、权变原则

第七章组织设计与人员配备

一、正式组织和非正式组织

（一）正式组织的含义

1、概念：

指人们按照一定的规则，为完成某一共同的目标，正式组织起来的人群集合体。

3个构成因素为协作意愿、共同目标、信息沟通。

2、特点：

目的性、正规性、稳定性

（二）非正式组织的含义

指机关中由个人接触、交互影响而形成的自然结合的，不带特定目的，偶然的组织。

没有明确的组织名称和规章制度、凝聚力强大、组织结构松散化、“灵魂”人物有极大的号召力、存在的广泛性

3、影响

积极：

第一，组织成员的心理需求被满足；

第二，提高组织的凝聚力；

第三，加强了成员间的沟通；

第四，有利于组织目标的实现。

消极：

“从众心理”现象可能会阻碍组织的正常运行、禁止“异类”出现、容易抵制变革

二、组织设计的原则：

目标原则、精简效能的原则、权责对等的原则、组织结构设计优化的原则、正规化的原则、因人设职和因事设职相结合的原则、适用的原则

三、组织的层级化与部门化*

（一）组织的层级化（纵向对组织结构进行划分）

1．组织层级化的类型：

（1）“直线型”结构：

是上级领导者直接而全面地管理下属员工的一种组织结构形式。

（2）“职能型”结构：

从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组织在一起，设置相应的管理部门和管理管理职能。

（3）“直线-职能型”结构：

在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。

（4）“事业部型”结构：

将一个公司按地区或产品类别分为若干个事业部，分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。

（5）“矩阵式”结构：

围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，由各部门派人参加，加强部门间的协调，保证任务的完成，任务完成，人员离开。

2.组织层级化与集权、分权：

在进行组织层级化设计中，要将集权和分权有机结合起来。

3.组织的层级化与管理幅度

在组织规模一定的前提下，管理层次和幅度是反比关系。

扁平形组织结构：

组织规模不变的情况下，管理幅度大，管理层次小。

优点是层次小，信息传递速度快，能尽早发现问题，信息的失真度小；

缺点是管理者不能对每位下属有充分的了解，得到的信息太多，不利于及时利用。

锥形组织结构：

与扁平形组织结构相反

（二）组织的部门化（横向对组织结构进行分解）

1.组织部门化的原则：

实现组织目标原则、有利于分工和协作原则、提高员工满意度原则、监督部门检查部门单独化原则

2.组织部门化的形式：

职能部门化、产品部门化、地域部门化、过程部门化、顾客部门化

四、人员配备概述

（一）人员配备的任务：

1.物色合适的人选2.促进组织结构功能的有效发挥3.充分开发组织的人力资源

（二）人员配备的原则：

1.经济效益原则2.任人唯贤原则3.因事择人原则4.量才使用原则5.程序化、规范化原则6