EVA的相关释义Word文档下载推荐.docx

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　　资产若能有效运用，获取相同税后净营业利润所需的资本将减少，盈余现金将回报给投资者用来投资其他企业并促进经济增长。

通过向管理者收取资金成本，EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，使管理者可以有效地对债权人和股东负责。

[编辑]基于EVA激励计划建立的各项制度

　　1、基于EVA建立奖励基金

　　基于EVA建立的奖励基金体现出薪酬与公司效益的直接挂钩，在EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算，计算公式如下：

　　奖金=M1×

（EVAt-EVAt-1）十M2×

EVAt

　　其中，EVAt和EVAt-1，分别是当年和前一年的EVA实际值；

M1和M2是加权系数，M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重，M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。

　　2、基于EVA建立奖金银行

　　公司通过设立专门的账户来处理经营层的奖金。

该账户有两种类型：

一种是目标奖金用现金支付，但是超额奖金的1/3放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，但是逐年派发余额的1/3。

另一种是完全奖金银行账户，即将全部奖金都放入奖金银行账户，每年提走1/3，负的业绩同样借记该账户。

　　对经营层的奖金采用延期支付方式，可以激励经营层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免当期支付引发的经营者行为短期化倾向。

所以，每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。

　　3、基于EVA建立管理制度

（1）基于EVA建立考核体系和管理体系。

EVA的持续增长需要明确的战略、以EVA提高为基础的业绩考评系统及职责分明、奖惩分明的责任机制，这可以帮助管理人员权衡不同因素，以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。

（2）基于EVA建立杠杆股票期权制度。

建立基于EVA的杠杆股票期权制度的意义在于将经营层的经济利益与公司股份相挂钩，即只有股东获得了最低的投资收益率后，经营层才能获得期权收益。

杠杆股票期权的执行价格每年应当以相当于公司资本成本的比例上升。

[编辑]EVA激励计划的操作要点

　　1、实施红利银行制度

　　EVA奖励计划实施红利银行制度。

将红利银行的奖金始终处于一种变动的状态，使经营层在思考方式和行为上更多的趋于股东利益，从而使他们能够着眼于公司的长期发展而做出比较好的企业规划，并不断追求持续和长期的改进。

　　与传统实行封顶的激励制度相比，红利银行制度最大的特点是将奖金计酬和奖金分开支付。

它每年实际支付给经营层的红利基于更新的奖金库账户余额，并将奖金记入奖金银行中。

如果奖金库账户余额为负，则没有奖金支付。

本期期末余额将被结转到下一期。

　　2、将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态

　　将EVA与经营层的薪酬挂钩，即把EVA增加值的一个部分回报给经营层，从而创造出使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。

按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金是以EVA为核心的薪酬管理体系的思路。

　　3、建立股东控制经营层的运营机制

　　导入EVA激励计划，建立一种股东控制经营层行为的机制，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化。

这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，增强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。

　　通过EVA激励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调和融洽，在心态上促使经营层与股东一样去经营管理。

　　4、将股票期权奖励与EVA奖金相结合

　　杠杆股票期权方案与公司的EVA奖金计划密切相关，奖金数量确定后，经营层除了现金奖励外，还有大量的公司股票期权。

将股票期权奖励与EVA奖金结合起来，使得股票期权本身成为一种可变的报酬，这样整个激励制度的杠杆化程度提高了。

　　这样管理者工作方向便从降低股东的期望目标转向了努力提高业绩，这样经营层和股东就有了一个共同的利益纽带。

同时，也达到了积极的策略驱动了积极的预算而不是温和的预算驱动温和的策略的效果。

[编辑]实行EVA激励计划的意义

　　EVA考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡，不仅仅是一种公司业绩度量的指标，还是一个全面财务管理的架构，是一种经营层薪酬的激励机制。

作为一种有高度统一性的方法，EVA可应用于目标设置、业绩评估、与投资者沟通、评估战略、配置资金、并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。

什么是EVA？

　　经济附加值（EconomicValueAdded,简称EVA）又称经济增加值，是美国思腾思特咨询公司（SternStewart&

Co．）于1982年提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。

它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。

公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。

其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。

目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。

　　从算术角度说，EVA等于税后经营利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residualincome）。

EVA是对真正"

经济"

利润的评价，或者说，是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。

（1）EVA是股东衡量利润的方法

　　资本费用是EVA最突出最重要的一个方面。

在传统的会计利润条件下,大多数公司都在盈利。

但是，许多公司实际上是在损害股东财富,因为所得利润是小于全部资本成本的。

EVA纠正了这个错误，并明确指出，管理人员在运用资本时，必须为资本付费，就像付工资一样。

考虑到包括净资产在内的所有资本的成本，EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。

换句话说，EVA是股东定义的利润。

假设股东希望得到10%的投资回报率，他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候，他们才是在"

赚钱"

。

在此之前的任何事情，都只是为达到企业风险投资的可接受报酬的最低量而努力。

25种最流行的管理工具

客户关系管理

全面质量管理

顾客细分

外包

核心能力

供应链管理

战略规划

业务流程再造

知识管理

使命书和企业愿景书

平衡记分卡

作业基础管理

忠诚度管理

六西格玛

战略联盟

基准管理

变革管理计划

增长战略

经济附加值增值分析

价格优化模型

开放市场创新

规模定制

情景设定和突发计划

海外经营

射频识别

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（2）EVA使决策与股东财富一致

　　思腾思特公司提出了EVA衡量指标，帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则。

第一条原则，任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富。

第二条原则，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。

从定义上来说，EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。

这条途径在实践中几乎对所有组织都十分有效,从刚起步的公司到大型企业都是如此。

EVA的当前的绝对水平并不真正起决定性作用，重要的是EVA的增长,正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。

[编辑]EVA体系的4M’s

　　思腾思特公司提出的"

FourM’s"

的概念可以最好地阐释EVA体系，即评价指标（Measurement）、管理体系（Management）、激励制度（Motivation）以及理念体系（Mindset）。

（1）评价指标（Measurement）

　　EVA是衡量业绩最准确的尺度，对无论处于何种时间段的公司业绩，都可以作出最准确恰当的评价。

在计算EVA的过程中，我们首先对传统收入概念进行一系列调整，从而消除会计运作产生的异常状况，并使其尽量与经济真实状况相吻合。

举例说，GAAP要求公司把研发费用计入当年的成本，即使这些研发费用是对未来产品或业务的投资。

为了反映研发的长期经济效益，我们把在利润表上做为当期一次性成本的研发费用从中剔除。

在资产负债表上，我们作出相应的调整，把研发费用资本化，并在适当的时期内分期摊消。

而资本化后的研发费用还要支付相应的资本费用。

思腾斯特公司已经确认了达一百六十多种对GAAP所得收入及收支平衡表可能做的调整措施。

这些措施涉及到诸多方面，包括存货成本，货币贬值，坏账储备金，重组收费，以及商誉的摊消等等。

尽管如此，在保证精确性的前提下，也要顾及简单易行，所以我们通常建议客户公司采取5-15条调整措施。

针对每个客户公司的具体情况，我们会确认那些真正确实能够改善公司业绩的调整措施。

基本的评判标准包括：

调整能产生重大变化，有确切的可得数据，这些变化可为非财务主管理解。

还有最重要的一条，就是这些变化能够对公司决策起到良好的影响作用，并且节省开支。

（2）管理体系（Management）

　　EVA是衡量企业所有决策的单一指标。

公司可以把EVA作为全面财务管理体系的基础，这套体系涵盖了所有指导营运、制定战略的政策方针、方法过程，以及衡量指标。

在EVA体系下，管理决策的所有方面全都囊括在内，包括战略企划、资本分配，并购或撤资的估价，制定年度计划，甚至包括每天的运作计划。

总之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目标.

　　从更重要的意义来说，成为一家EVA公司的过程是一个扬弃的过程。

在这个过程中，公司将扬弃所有其他的财务衡量指标，否则这些指标会误导管理人员作出错误的决定。

举例说，如果公司的既定目标是最大程度地提高净资产的回报率，那么一些高利润的部门不会太积极地进行投资，即使是对一些有吸引力的项目也不愿意，因为他们害怕会损害回报率。

相反，业绩并不突出的部门会十分积极地对几乎任何事情投资，即使这些投资得到的回报低于公司的资本成本的。

所有这些行为都会损害股东利益。

与之大相径庭的是，统一着重于改善EVA将会确保所有的管理人员为股东的利益作出正确决策。

　　EVA公司的管理人员清楚明白增加价值只有三条基本途径：

一是可以通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；

二是投资所期回报率超出公司资本成本的项目；

三是可以通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的运转，加速资本回流，而达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。

（3）激励制度（Motivation）

　　如今许多针对管理人员的激励报偿计划过多强调报偿，而对激励不够重视。

无论奖金量是高还是低，都是通过每年讨价还价的预算计划确定的。

在这种体制下，管理人员最强的动机是制定一个易于完成的预算任务，并且因为奖金是有上限的，他们不会超出预算太多，否则会使来年的期望值太高，甚至使其信誉受损。

　　EVA使经理人为企业所有者着想，使他们从股东角度长远地看待问题，并得到象企业所有者一样的