海尔华为联想蒙牛的培训管理和企业文化Word文档格式.docx

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第三章基本组织政策21

第四章基本人力资源政策24

第五章基本控制政策26

第六章接班人与基本法修改31

六、蒙牛企业文化大纲33

第一章前言34

第二章蒙牛企业文化的基本架构35

第三章蒙牛企业文化的核心内容36

第四章蒙牛企业文化的内涵37

第五章蒙牛文化三大管理思想39

第六章蒙牛企业亚文化解析42

第七章蒙牛人力资源七步法则43

第八章蒙牛基因的三个组成部分43

七、×

×

公司经理人守则45

八、×

公司员工行为规范46

九、培训管理制度47

第一章总纲47

第二章培训计划制订47

第三章培训实施48

第四章培训评估管理49

第五章培训纪律管理49

第六章培训费用管理50

第七章培训档案管理50

第八章附则50

十、管理学院管理办法51

第一章总则51

第二章职责和权限51

第三章组织机构的设置52

第四章课程运行体系53

第四章经费55

第六章附则55

十一、培训考量20条56

前言

培训——打造学习型的组织、知识型的员工，不断提升企业竞争力

将持续的人力资源开发作为可持续成长的重要条件，永不停息地致力于建设一个学习型组织。

——华为任正非

很多企业找咨询公司帮助进行企业文化的建设，要求的最终成果往往就是一个企业文化手册，一旦企业文化文本做出来了，可能就永远不会再去动，致使文本大大落后于实践。

一、海尔大学

一、目录

海尔大学简介

海尔大学功能

海尔大学与海尔文化

海尔大学的培训与激励

海尔大学课程设置及培训对象

二、海尔大学简介

海尔大学不是大学，但她又是一所最好的大学。

说它不是大学，是因为它不是教育部所批准的对外招生的大学，充其量是海尔集团的一个职工培训中心。

说它是一所最好的大学，是因为它是海尔人心目中的大学，是企业界所向往的大学。

海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养中高级管理人才的地方。

是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。

海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。

它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团还将培训工作与激励紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。

引入激励机制是提高培训效果的重要手段。

海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。

海尔大学位于海尔集团高科技工业园——海尔信息产业园西南一隅，依地而建，成不等边三角形。

虽是一所培养员工管理思路创新的基地，但其建筑全部采用仿明清苏州古典园林风格，环境优美自然，往往也是人们观光旅游的去处。

整座大学占地12000平方米，总建筑面积3600平方米。

有各类教室12间，其中有多媒体教室、语音室、计算机室、学术报告室等，可供500人同时学习、互动、研讨使用。

依据功能海尔大学主体建筑分A、B两座，由中心位置的“勺海”相簇而拥，四周零星点布着日新轩、镂金舫、源头瀑布、曲水流觞、扇厅、致远亭等，一草一木、一亭一阁、一山一水，处处都散发出浓郁的海尔文化气息，伴随着“勺海”深邃的“海”的底蕴，构成了海尔大学有机的整体。

创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：

不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。

”“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

回报社会是海尔大学培训工作的延伸，培训对象已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到国内金融、保险、电力、电信、服务、制造等各行业各领域、国家机关、金融、电信各领域及外国人士，现在每个月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人。

为提高培训效果，海尔大学搭建了完善的培训教学软硬件环境。

软件建设方面除海尔大学内部有16名各单位轮值老师外，在海尔集团内还建有330余人的内部兼职教师师资队伍，海尔内部培训师资网络设置得非常严密：

首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。

同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性；

在外部，建立起了可随时调用的师资队伍，已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构、大专院校建立了合作关系，聘请兼职教授80余人，并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、上海复旦大学等国内外著名院校成立案例编写关系，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，引入国内外先进的教学和管理经验的同时，又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。

现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库，成为全球通用的教学案例，已有20余个在国际各大院校使用。

硬件方面除负责员工内部培训的海尔大学之外，海尔集团还在国家级风景旅游度假区崂山仰口兴建了海尔国际培训中心，可同时容纳600余人脱产培训使用，该中心完全按照现代化的教学标准建设，并与国际知名教育管理机构合作，承办各种综合素质培训及国际学术交流，成为一座名副其实的海尔国际化人才培训基地。

海尔国际培训中心主要面对海尔集团的管理干部提供脱产培训场所并可进行国际学术交流活动，与海尔大学相得益彰，为提高海尔集团全体干部员工的国际化素质提供了国际一流水平的培训场所，同时也是提高员工素质，进一步扩大企业影响，为海尔进入世界五百强提供强有力的支持。

三、海尔大学功能

海尔大学功能：

内部培训，创新、求是、创新

在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。

作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。

海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，我们的培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。

相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。

海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。

海尔大学最显著的教学特点是注重课程的“实战性”与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。

海尔大学，采用深圳市新风向在线考试系统方法，建立的以考促学，以练代培的理念，让学员积极性大增，海尔大学更大限度的发挥他的作用，海尔深圳市新风向科技有限公司在线考试系统部门人员：

4千多个部门，注册用户5.5万，试题数量：

80万多条，试卷：

4500多份，建立考试：

3800多场，参加考试：

10万多人次，答卷：

10万多人次，试题答题人次：

600万多人次，同时在线考试：

2000多人。

四、海尔大学与海尔文化

一、海尔大学正是海尔集团的企业文化中心。

海尔的企业文化分为三个层次，最表面的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；

中间层是制度行为文化；

最核心的是价值观，即精神文化。

最重要的是处在核心层的价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

在海尔，首席执行官张瑞敏更是海尔的首席文化官。

美国一家报社记者采访时问张首席：

你在这个企业中应当是什么角色？

张说：

第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；

第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

二、海尔大学正是海尔企业文化的传播推广者。

张瑞敏经常会有一些企业发展、管理乃至企业文化的设想雏形，因为作为一个国际性大企业的首席执行官，不可能事事都想的那么周到细致。

海尔大学正是对张首席这些初期设想加以研究、归纳、深化、提高，然后进行调查论证，认为可行，那么就会上升成为一条理念、一条宗旨或一项制度而在集团推广。

海尔的企业文化正是这样日积月累，不断发展而来的。

海尔大学对大到海尔集团的发展战略，小到企业经营指标都会认真研究，确定分步推进计划，再召集集团中、高层领导进行分层次培训，以让他们吃透精神，从而使集团的各项计划都能较好的得到落实。

三、海尔大学对外又是海尔企业化的积极鼓吹者。

每年，全国乃至世界各地有二十多万人到海尔参观学习，海尔大学在大力介绍海尔的产品和服务的同时，无形中又宣传了海尔的企业文化，扩大了海尔的影响力，仅此已形成一项产业，每年收入都在二、三千万元以上。

海尔的企业文化又通过参观者的宣传作用，传播到四面八方，无形中使海尔的无形资产不断增值。

五、海尔大学的培训与激励

海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影"

的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动"

的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。

在此前提下,首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。

对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。

每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：

部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；

反之，部门经理就是不称职。

海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训"

模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），