零售连锁业的羊狼之战Word文档格式.docx

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巴菲特有句名言：

退潮时，才知道谁在光着身子游泳。

我们已经不再停留在狼来了的传说中，而是已经进入与狼搏斗的时代。

近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段，这就意味着他们正在张开血喷大口。

“会不会被吃掉？

”已是每家国内零售连锁企业所要面临的现实问题。

羊狼之战，我们不在一个级别上

在竞争现实面前，我们不得不承认的一个事实是，来势汹汹的洋巨头并不是“纸老虎”。

虽然在最初的几个回合较量中，江苏苏果、上海华联、深圳万佳都没有输给沃尔玛、家乐福或麦德龙。

虽然说就目前的状况看，本土零售业未必就输给外资零售业，但是最好不要掉以轻心，就像和泰森对阵一样，我们的选手还不在一个级别上。

论实力，我国连锁企业根本不是洋巨头的对手。

1996年，沃尔玛进入深圳时，在业内曾流传它放出风声：

“要在一两年内将深圳的零售业扫荡干净。

”象是在平静的湖面投入一块巨石，对当时深圳的零售业产生了极大震慑作用。

虽然他们设法否认是他们自己放出这句话。

而洋巨头更是挟各种先进的经营方式而来，他们实力雄厚，竞争力非常强。

如沃尔玛去年的营业额为2178亿美元，差不多是我国零售业的“老大”上海联华的150倍。

如果把他们看作是“巨型航母”，我国零售企业根本不能望其项背，充其量只能算是个“小舢板”。

不仅企业整体的销售额有限，而且单店的销售规模也有限。

联华超市的单店平均销售额才1000万元多一点，多数属于小型便利店性质。

这样的规模就单店而言并不具有竞争优势。

沃尔玛在中国虽然才刚刚起步，但单店的销售额都在1.5亿元左右。

与沃尔玛它们比较起来，更大的差距还在销售额的背后，无论是采购技术、物流配送技术，还是信息技术，都不在一个档次。

沃尔玛有80000多品种，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。

何以使它能完成如些规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等管理工作？

就是因为它拥有了世界最先进的商用卫星系统和计算机系统――支撑了一个庞大的商业帝国的物流、信息流的畅通运行。

80年代沃尔玛建立起自己的商用卫星系统，堪称世界上最大的民用数据库，甚至比美国电报电话公司的数据库还要大。

就是在这强大的技术支持下，沃尔玛已形成了“四个一”，即：

“天上一颗星”——通过卫星传输市场信息；

“地上一张网”——有一个便于用计算机网络进行管理的采购供销网络；

“送货一条龙”——通过与供应商建立的计算机化连接，供货商自己就可以对沃尔玛的货架进行补货；

“管理一棵树”——利用计算机网络把顾客、分店或山姆会员店和供货商像一棵大树有机地联系在一起。

这里面就潜在着巨大的市场创造力。

现代物流业被经济学家称为继劳动力、自然资源之后的“第三利润源泉”。

而众多的国际零售企业的竞争力之强，很大程度表现在拥有先进的物流系统。

我们可以通过一组数据看看它凭着高科技所造就新的竞争优势。

单就节约的成本来看，美国的经济学家斯通博士对美国三大零售企业进行比较，商品物流成本占销售额的比例沃尔玛为1.3％，凯玛特为3.5％，西尔斯为5％。

这就是说，当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时，他们比竞争对手要多出至少2.2%的利润。

对于沃尔玛在经营上的优势，我们不仅仅知道在于它对成本控制。

同时，通过其全球网络，沃尔玛可以在1小时内对全球4千多家分店进行盘点，实现实时监控。

沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统EDI，补货时间仅为2天，低于美国同行的5天的平均水平。

反观我们的一些零售企业，据一项统计，目前我国现有商业网点36．3万个，已经用上计算机、收款机的商业企业不足20％，且应用水平偏低。

近年来仅有上海联华超市集团、北京翠微大厦等开始试点运用EDI。

国内商业企业电子信息化目前普遍存在的缺陷是，在建立计算机信息系统后，收集了大量的业务和管理数据，解决了数据丢失和及时采集等问题。

但并没有让管理者从繁重的日常管理工作中解脱出来，效率还是没办法提高。

我国商业领域的电子信息化还只是从头开始。

技术背后的巨大落差，是看不到的，但也是看得见的。

因为我们确实从最表面的东西，如商品零售价格体会到这种差距所带来的竞争力量强弱。

沃尔玛可以采用“天天平价”作武器，而零售业的竞争，最具杀伤力的武器就是“价格”。

以“小米加步枪”作武器的羊怎样面对“用卫星指导作战”的狼？

狼烟里冒出的“泡沫”

因为是羊，所以要跑，而且要拼命地跑。

我们并非和狼赛跑，在玩“谁跑得快”的游戏。

我们是在逃命，随时都有被吃掉的危险。

逃命的方法有多种，一种是拼命地跑，比狼跑得快――和洋巨人拼速度，做大规模；

另一种是和狼玩躲迷藏，兜圈子，比较策略地在自己的地盘上做起“地头蛇”。

但是我国许多规模较大的零售企业忍不住要加速发展，和洋巨人拼起速度来，并且提出了各自的目标。

联华超市以“推土机式的延伸和跳跃式发展相结合”方法：

在2005年内，把网点规模发展到6000家。

公司董事长王宗南曾豪情满怀地宣称：

“要做中国的联华！

”欲与国外巨头一决雌雄的勃勃雄心不言自明。

机遇与风险并存，联华又有几多胜算？

“连锁超市发展到今天，实践已经证明：

外国人能做的事，我们也都能做。

”说这话的是华联超市董事长华洲，他颇为自信地立下誓言：

到2005年，华联超市在全国各地的门店数要达到5000家。

那时，华联超市的年销售额将达到600亿元至700亿元。

乌龟能侥幸地赢得兔子，是因为兔子麻痹大意在打盹。

而洋巨头在这场赛跑中是绝对不是一只“不小心”的兔子。

而排行全国的“老三”农工商超市则制定了一个“365工程”：

从2001年到2007年共有365个周，每年有每年的目标，到整个工程完成时，年销售额将达到365亿元，即每天1亿元；

当年新开门店365家，即1天1家门店；

员工总数达到3.65万人。

办企业，做大事，做忌讳的是只有激情，缺乏理智。

我国企业界普遍存在一种误区，以为企业有了一定的规模后，就以为将来的不久“老子天下第一”，不时地放几个“卫星”。

如前些年的郑州亚细亚，在洋巨头刚进入我国拼抢地盘时，王遂舟就惊呼呐喊，“咱们亚细亚，要搞就要搞第一：

郑州第一、河南第一、全国第一！

让外国佬统统滚出去！

”就在五、六家股东的拥簇下，亚细亚走上了“连锁经营”的不归路。

作为在旧体制冲出来的王遂舟，他根本没考虑过“连锁经营”的概念，就俨然以“零售连锁大王”的身份在荒原上奔跑。

在亚细亚以悲剧的方式崩溃后，我们不得不反思，这不是一个靠“激情”取胜的年代。

难道我国的连锁企业是不小心掉进了一个“泡沫”时代？

难道我们的企业家要拿这样的手段来吓唬异己？

难道唐吉珂德在我国的零售业界被“复制”？

当然，做大是为了更好地生存，而不被吃掉，但事情并非一厢情愿，市场竞争就是要面对一个个无情的“铁血杀手”。

因为在沃尔玛面前倒下的，有比联华、华联更强大的同行沃德、凯玛特。

２０００年１２月２８日，是零售连锁历史上一个让人回味的日子，拥有１２８年经营历史的美国著名零售连锁商蒙哥马利•沃德公司轰然倒下。

仅仅一年多的时间，也就是今年的元月22日，拥有１０５年历史的美国第二大零售连锁集团凯玛特向法院申请破产保护，这是历史上规模最大的零售商破产案。

本来，沃尔玛和凯玛特的地盘是“井水不犯河水”，分别占领着城郊和都市。

但自沃尔玛上世纪８０年代后期到９０年代初“从农村包围城市”后，凯玛特的市场份额就在不断萎缩。

沃尔玛成功地实现了低成本控制和灵活财政政策，更令凯玛特的竞争力量日渐衰弱。

作为美国零售商业的先驱，这两家百年老店的关闭，在对其昔日辉煌的追忆和惋惜的同时，没有听到警钟骤然拉响？

因为加入WTO后，我国零售企业将与洋巨头们站在同一平台上竞技，失去保护的“羔羊”，要面对觅食的狼，又有什么可以作骄视一切的资本？

“优胜劣汰”是人类的千古不变的生存法则，也是人类不断演进的法则。

零售市场的竞争又何尚不是如此，弱肉必将被强食，泡沫“伪装”下的巨人将更是不堪一击的。

在狼面前站起来的“羊”

在沃尔玛登陆深圳时，当时人们有一种悲观的情绪，认为在三年内，沃尔玛会扫光深圳的零售业。

然而两个三年已过去了，深圳的一个个“零售小子”在洋巨头面前站起来了。

诚然，洋巨头实力雄厚，如以一己之力与其正面冲突，难保不损兵折将。

我国零售企业在同洋巨头竞争中，审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。

在深圳和沃尔玛成功对垒，并声名鹊起的万佳超市就是采取这一战略。

沃尔玛以“一站式购物”、“天天平价”为主要卖点，但其食品主要以西式为主，不能适应中国人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。

因此，万佳超市在竞争中采取错位经营，使企业销售额大幅增加。

在业态上，万佳设法避开与“洋店”的正面冲突，将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“大型综合性超市”的“中国式”的超市模式。

经过几年与“巨无霸”的近身肉搏，造就了我国土生土长的“万佳模式”。

对此，沃尔玛中国公司副总裁麦罗伦先生深有感触地说：

“万佳曾向沃尔玛学习了很多经营方式，现在反过来沃尔玛又要向万佳学习，万佳超市是中国传统企业在与外资竞争中成功发展的一个典型事例”。

深圳万佳的总经理徐刚并不否认。

他坦言，万佳与外资零售业的同城竞技，逐步调整业态才走到今天。

最早万佳开的是百货店，结果倒闭了；

后来又做过仓储式超市；

最后才选择了大型综合超市的业态。

而规范化的管理和高科技的运用是万佳与外资竞争中最大的收获。

当四处猎食的狼的触角伸进人人乐家门口的时候，人人乐并不像唐吉珂德那样，在想象中战斗。

在面对庞然大物时，人人乐总经理何金明说：

要么更快地变，要么更快地亡。

而最让他欣慰的是，最终在竞争中已形成了“双赢”的局面。

所谓“双赢”，是指竞争双方谁都没有吃掉谁，反而共同把蛋糕做大了。

“双赢”还有一个含义是，本地零售企业从沃尔玛那里学到了很多东西，而沃尔玛则在竞争中加快了本地化进程。

1997年家乐福进入深圳南山区，与人人乐只有1.8公里，距离之近，让何金明感到如硬骨在喉、如麦芒在背、如铁钉在目。

更让他揪心的是，家乐福指名道姓地扬言“要在三个月内让人人乐关门大吉”。

此后，“竞争大浪头就劈头盖脸一个接一个打来。

”何金明称从来没有遇到过如此激烈的竞争，“第一波和第二波把我们打得非常惨重。

”但何金明称，人人乐很快找到失利的原因。

何金明发现，自己失利主要原因在于人人乐在品种、价格、促销手段等方面的变化没有家乐福来得那么迅速。

在家乐福的超市里，这种变化一天可以发生两三次，这个速度国内任何商场都达不到。

人人乐被逼在半年内学会如何在自己的超市中经营生鲜。

在与家乐福比拼价格的同时，学会了如何应用统一的立体策略与对手竞争：

你用价格吸引客户，我用质量、价格、服务三者的组合超过你。

家乐福没有打垮人人乐，人人乐反而超越了家乐福。

家乐福提出了停战的请求，说这样打下去只能是两败俱伤。

在停战的一年后，何金明终于与家乐福坐在了一起。

在见到家乐福的店长戴尔顿的时候，何金明说的第一句话就是：

“非常感谢你，戴尔顿老师，因为是你教会了我如何经营商场，如何面对竞争，但我没有付学费给你，我只能用这句话感谢你。

”

说起零售业的狼羊之战，上海锦江麦德龙副总经理吕国满的话很有代表性：

在羊群中一定要有狼，这样羊才不会局限在自己的势力范围里不思进取。

有狼在羊群中，羊才会有提防，才会有迁徙，才会有流动，能够生存下来的羊才是质量好的。

这是进化论。

被吃掉的，