美世建行项目管理人员及后备人员培养方案.docx

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美世建行项目管理人员及后备人员培养方案

2006年2月

中国建设银行

中高级管理人员及后备人员培养方案

（修订稿）

1

培养方案的基础

1基于组织层面的需求分析–建行的领导力素质要求

领导力素质要求在建行可以有多种应用方式，包括管理人员的选拔、任用、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。

本文中对建行领导力素质要求的提炼，主要应用于中高级管理人员的培养开发，作为开发方案设计的目标和基础。

领导力素质要求的提炼，可以从三个纬度进行：

首先，在理解公司的业务战略的基础上，由公司的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。

这是从组织层面由上至下的推导，这些分析是定性的推导，并没有战略与领导力素质要求的一一对应关系。

然后，通过对当期建行“三个一”培训班的两组中高级管理人员的小组访谈和问卷调查，总结出建行当今管理人员心目中的领导力素质项目。

这是由人员层面自下而上的推导。

另外，在此基础上，美世咨询顾问依据为其他大型银行客户提供服务的经验，将建行管理人员的意见与其他银行的领导能力进行对比参考；再者，我们也借鉴了国际知名的大型企业成熟的领导力模型，将它们与前面两项工作的结果相结合。

这是由外部标杆参考的角度来印证建行的领导力素质要求。

这三项工作的具体实施如下：

A.战略推导：

在第一部分工作中，我们理解的建行业务战略涵盖了：

客户战略、产品战略、区域战略、渠道战略四个方面。

这四个方面的战略重点分别是：

客户战略：

巩固大中型企业和机构客户市场的领先地位，加快培育个人富裕客户和大众富裕客户市场的领先地位，逐步形成中小企业市场的优势竞争地位。

客户战略作为建行业务战略中首先被提出来的内容，可以说是业务战略中的关键点。

建行业务战略中也提到，客户的群体、偏好等都在发生变化，因此，对客户动向的准确把握和跟进将是建行赢得未来市场的核心竞争力的内容之一。

产品战略：

对公贷款和一般性存款作为当前盈利支柱业务，中长期信贷和住房金融作为两大优势特色业务，中间业务和资金业务作为改进收入结构的两类重点拓展业务，银行卡、个人消费信贷、票据贴现和外汇业务作为四大成长性战略业务。

产品是银行业务的根本。

建行的产品战略中强调的是产品的竞争优势、盈利性、和产品创新等。

实际上，对于银行来讲，产品的自主创新能力是非常关键的核心竞争力的内容之一。

区域战略：

中心城市优先发展，加大对重点区域的资源优化配置。

重点区域包括长江三角洲及东部沿海地区、珠江三角洲及东南沿海地区、环渤海地区。

建行的区域战略重点集中在全国经济发达的地区和中心城市，也正是建行大部分一级分行所在的地区。

因此，一级分行将承担着推动和实现建行区域战略的重任。

在此情境下，建立高水平的管理队伍会是实现建行业务战略的核心竞争力之一。

渠道战略：

加大对传统营业机构的优化调整力度，精品化、多功能、集约化发展；建立高效的电子运营渠道，扩大电子渠道的服务范围；建立高素质、专业化、数量充足的客户经理队伍。

运营渠道的优化和建立要求建行具备设计和应用金融高科技的能力，同时要具备相应的人才进行业务渠道的运作。

因此，技术竞争力和对人才的管理能力也将是建行核心竞争力的一部分。

除此之外，建行实现业务战略，从人力资源的保障上，需要有合理的激励机制和人才管理能力；从制度的保障上，还要有风险掌控的能力。

综合上面分析得出的核心竞争力的六个方面，我们可以据此推导出建行业务战略所要求的领导力素质的一些内容，如下图1.1所示：

客户动向的准确把握和跟进客户导向、商业洞察力、行业趋势

产品自主创新创新能力

建设高水平管理队伍建立有效管理团队、发展后备队伍

技术竞争力成就导向，分析改进思维

激励机制和人才管理辅导下属成长

风险掌控风险控制、管理魄力

核心竞争力领导力素质要求

B.管理者分析：

美世顾问组利用建行当期“三个一”培训班的机会，组织了两个抽样小组访谈，主要人员包括：

第一组：

一级分行行长，5名；

第二组：

总行部门总经理，5名。

访谈的主要内容涉及了以下几个方面：

对“三个一”培训的看法和收获

对建行培训目的的理解

对建行培训内容上的需求

对建行培训对象划分的看法

对培训方式的意见

对培训管理的意见

对培训资源利用的看法

在此之后，参与访谈的10位高级管理人员接受了简要的问卷调查，分别为总部部门负责人和一级分行行领导所需要的领导力要求进行了确认。

对问卷的分析情况如图1.2所示：

领导力素质要求问卷分析

图中红线标示的部分为问卷调查中意见较为集中的几项领导力要求。

依此，我们不仅可以印证了一部分战略推导过程中产出的领导力素质要求的内容，同时根据参与调研的管理者的意见进行了补充。

初步形成了建行领导力素质要求的要项。

以此为依据，与市场最佳实践进行比对，进行下面第三项调研工作。

C.外部标杆比对：

随着建行的上市和股份制改革，建行的发展和竞争目标会逐渐向国际化机构靠拢。

因此，为了使建行的领导力素质要求能够符合公司发展变化的需要，我们是将美世曾经为国外大型银行所设计的领导力模型作为参照，为建设银行的领导力素质要求提供借鉴。

同时，也参考了国际知名大型企业的领导力模型，为建行的领导力要求提供一定的验证和补充。

图1.3是国外某国有大型银行的领导力模型。

推动高绩效

建立合作伙伴关系

沟通

正确行事

关注外部环境

有效决策

结果导向

建设未来

战略导向

领导变革

图中，建立合作伙伴关系、关注外部环境、有效决策、战略导向四个方面与建行管理人员的意见中“建立有效管理团队、客户导向、有效决策、战略灵活性”几个方面的内容吻合。

因此我们可以认为，这几个方面是大型银行比较着重的领导力要求。

另外，由于中高级管理人员在企业中处于很高的位置，更多的是从战略方向或趋势上把握企业，进行管理。

因此，领导能力对于企业中高级管理人员有很多内容是共通的。

基于这种理念，我们在建行领导力素质调研过程中，同样借鉴国际知名大型企业的领导力模型，作为参考和验证。

表1.1是综合了两家国际知名企业的领导力模型：

激情赢得成功

建立网络联系

创造业绩

建立成功信念

关注客户与竞争对手

寻求全球发展的可能

激励他人

领导变革

与客户和业务伙伴建立内外部的支持与协作

建立强有力的关系

赢得一致与认同

鼓励团队合作

信守承诺，发展业务

主人翁责任感

赢得他人的信任

授权

鼓励合理的冒险精神

开发优秀人才

执行能力

企业价值观

吸引与保留优秀人才

将挖掘和培养人才作为长久的工作重点

有效的认可和奖励人才

有效的辅导下属

组织与规划

决策

沟通

监管与控制

全力为客户提供服务

结果导向

创新精神

质量保障

讲究效率

高度的职业道德

尊重每个成员的贡献

强烈的社会责任感

其中表1.1中，蓝色字体的部分体现出的内容，与前面两项分析工作产出的领导力素质要求的基本内容相一致，我们认为，这些是较为成熟的大型组织普遍对高级管理人员的能力要求。

因此，我们通过这两个步骤的印证，对前两项调研分析工作的成果作出了一些补充，最终提炼形成了以下的建行领导力素质要求。

D.形成的建行领导力素质要求分为三大类型：

知识类

技能类

态度/倾向性类

此三类能力要求的项目和结构如下：

具体每一项领导力素质所要求的内容，体现在以下表格中：

知识

领导力项目

行业趋势

定义/描述

了解国外银行的先进管理制度、运作方式、以及行业发展趋势，理解它们对自身组织的借鉴意义和影响。

业务战略

领导力项目

商业洞察力

定义/描述

了解组织的优势和劣势、战略和战术，对于现在和将来的市场政策、行业趋势、竞争对手信息可能对组织产生的影响了然于胸

业务战略

领导力项目

战略规划

定义/描述

制定战略规划时保持前瞻性、广泛的思维，和长远发展的眼光；并将战略和愿景转化为清晰的、可执行的目标

决策

领导力项目

有效决策

定义/描述

对事物状态和事实全面分析后做出决策，并保证决策的及时、可靠、和可实施性

决策

领导力项目

风险控制

定义/描述

了解并识别潜在风险，运用制度手段、管理手段、和技术手段及时规避风险或解决问题。

客户关系建立和管理

领导力项目

客户导向

定义/描述

合理调配行内资源，制定服务于客户期望和需求发展趋势的客户战略和策略；在社会和客户群体中树立建行的形象，在适当的场合宣传建行服务理念，影响客户并赢得信任和尊重。

客户关系建立和管理

领导力项目

人际影响

定义/描述

运用适当的人际交往或沟通方式，影响关键人员或利益相关者，赢得他人的认可和支持。

客户关系建立和管理

领导力项目

谈判技巧

定义/描述

在坚持原则和立场的前提下，运用灵活的沟通技巧，寻求多种可能性，使谈判各方达成一致和认同。

团队/班子建设

领导力项目

建立有效管理团队

定义/描述

树立统一的愿景和目标，培养人员的管理能力和协作意识，确保各管理层级的执行能力。

人员培养

领导力项目

辅导下属成长

定义/描述

与下属清晰沟通工作目标和期望，关注下属的工作状况，协助他们培养和开发技能，及时就工作业绩提出清晰详细的反馈，帮助他们巩固工作成绩，提供改进建议，激发他们的信心和工作热情。

人员培养

领导力项目

发展后备队伍

定义/描述

在管理中帮助后备人员建立信心和独立工作的能力，为他们创造挑战，信任他们的判断和决定，并逐渐放手鼓励他们从实践经验中学习与成长。

自我完善与发展

领导力项目

管理魄力

定义/描述

敢于面对困难事务和重要问题，敢于作决定，在必要时坚持自己的意见，坚定不移地贯彻和追求正确的目标

自我完善与发展

领导力项目

承受压力

定义/描述

在工作压力、困境、挫折、和反对意见下，有清晰的自我认知和情绪控制，保持冷静、客观及系统性思考，和稳定有效的工作状态。

自我完善与发展

领导力项目

创新能力

定义/描述

提出新颖、有价值的意见或想法去创意或改进流程、方法、系统、或产品服务，并鼓励他人创新和尝试新的方式方法。

2基于人员层面的需求分析--人员素质测评

上面部分说明的建行领导力素质要求，是基于建行的组织发展需求而形成的，是从组织层面要求中高级管理人员需要具备的能力素质和发展方向。

但是，团体中不同类型的人群，甚至于每个成员的特点、优势、和发展空间都不尽相同，而我们在进行人员开发与培养时，如果对一个团体的所有成员进行同等的对待，采用同样的内容、方式，那么我们的培训开发工作就丧失了一定的针对性，在某种程度上可以说是低效的，在资源利用上损失效率，在辅助人员的成长方面也可能达不到预期的目标。

那么，如何才能使建行的中高级管理人员和后备人才得到真正适合他们的培养开发方案呢？

实际上，在培养方案的制定上，我们除了应该关注组织对人员的要求以外，下一步就是要分析人员本身的情况，也就是说我们要掌握我们的培养对象—中高级管理人员和后备人才本身当前的技能水平，我们要做的是对他们相对于建行的领导力素质要求，盘点出哪些方面具备优势，哪些方面仍然有发展的空间。

并针对这些中高级管理人员和后备人才在未来3-5年中的职业发展特点，对他们的培养重点进行规划。

如此才能获得真正有针对性的个人培养方案。

规划针对个人的培养方案的流程主要包含六个步骤，如图1.3所示：

评估当前和未来的需求

明确可能的开发方式

草拟开发计划

确认适合个人的最佳培养方案

将培养计划落实到绩效目标中

定期追踪个人培养成果

以上的六个步骤中，对人员现