我国家族企业发展现状与对策研究Word下载.docx

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1978年改革开放之后。

中国30多年改革开放培育和造就了一支浩浩荡荡的民营企业大军。

它们中的绝大多是家族企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友团起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组成部分。

然而，中国家族企业的发展还处在幼稚期，绝大多数还处在第一代创业阶段，不可避免地存在着许多成长中的问题和“各领风骚三五年”的现象。

爱多垮台、巨人倒下、三株风波等知名案例，通过对大量家族企业文献的研究，我们对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。

例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店；

或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大；

要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。

在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。

家族企业文化受家族血缘关系与家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。

但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，“族外人”对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度与治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。

总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。

家族企业是家族与企业的一种“二合一”的结合体。

从企业运行角度分析，它不可能完全按照家族运行的规则，也不可能完全按照现代企业的规则。

（二）相关概念

1.家族企业的概念

家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。

钱德勒对家族企业的定义是“企业创始者与其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。

他们与经理人员维持紧密的私人关系.且保留高阶层管理的主要决策权。

特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面。

”

2.家族企业的特点

（1）权威与亲情交织的“家文化”

家是寄托温情的港湾，是存在着家长权威和相互宽容的组织，是扶助成长和老有所养的依靠。

“家文化”是家长权威和家族亲情关系的文化。

这种企业文化表现为独断、权威、事必亲恭，员工主动性差，一切以老板指挥为主。

（2）家族利益高于一切的“家族主义”

“家族至上”的群体意把成员个体完全归属于家族,个人利益服从家族群体利益,追求家族的兴旺、发达和荣耀。

这种为了家族的利益,为了光宗耀祖,可以产生强烈的成就动机,促使人们去追求事业的成功。

家族主义还表现为家族成员要相亲相爱、相互帮助、相互扶持、同舟共济人，创业依靠家长,成功惠与家族。

（3）子承父业的“继承制”

在中国的传统文化中,以父家长为中心,以嫡子继承为基本原则在中国延续了数千年。

要维持家族的延续,一脉相传,儿子就要传承父辈的事业,并将之发扬光大以振家风,提高家族的社会地位。

如果大权旁落在外人手中则被认为是“将祖宗的家业败坏在自己的手上”。

（4）血缘关系以外的“低信任度”

家族企业中，血缘关系是信赖的基础,信任只存在血亲关系之中，先天的无血缘关系形成了一种很难逾越的隔阂。

信任度的高低依据部成员之间存在的血缘、亲缘、友缘、学缘、地缘等关系的亲密程

（5）度进行排列

家族企业的领导者（核心圈）由创业者与其继承人组成,重要岗位由血缘、亲缘关系的近亲组成,一般岗位由远亲和朋友组成。

（6）血缘关系下的凝聚力与离心力共存

一方面，家族企业创业初期，由于血缘、亲缘等亲情关系的家族成员一荣俱荣、一损俱损，大家在追求家族利益感召下，可以暂时放弃（甚至牺牲）个人利益，不怕苦、不怕累、不计个人得失，拧成一股绳，共谋企业的发展。

另一方面，由于成功后的成果是靠亲情进行分配的机制，不能够满不同的家族成员的利益欲望，他们为了追求各自的利益就会形成不同的利益群体与核心层明暗、软硬对抗，矛盾增多，不断激化，离心力加大，企业发展困难。

（7）建立在家长权威基础上的“独断专行”

一方面，企业领导的独断、权威、事必亲恭，在员工中产生一种惧怕、按老板的指示行事的心理态势；

另一方面，由于家族成员掌握着重要的管理位置，家族利益和企业利益高度一致，大家为着共同的目标而努力，所以家族企业容易协调各部门的关系，政令通达，易于控制与管理。

家族利益一致基础上的“高度”。

家族成员身居要职，掌握着企业的核心秘密，由于家族利益和企业利益高度一致，他们会严守秘密，而使自己的企业在激烈的竞争中立于不败之地。

而且家族成员的和睦和信任可以大大降低企业的管理成本。

二、我国家族企业的发展现状分析 

我国家族企业复和发展的时间比较短暂，大多数家族企业的规模扩不快，总体上企业规模还是比较小。

今天绝大多数私营企业仍是小型企业。

即使在民营经济较为发达的省，企业规模也还是偏小。

中小个私企业其数量占到全省企业总数的98％以上。

当然，经过30多年的发展，我国家族大企业也不鲜见。

如用友软件、太太药业、榕泰、天通股份等一批上市的家族企业都是鼎鼎有名的大型家族企业。

由中国社会科学院社会学所、全国工商联研究室共同组织对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小私营企业进行的抽样调查显示：

中国中小私营企业所有权与管理权紧密结合、决策权和管理权高度集中在企业主手中，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，大部分企业是投资者与经营者一体化，家庭成员在企业中居要位，表现出深厚的家族控制特色。

（一）我国家族企业发展的优劣势分析

资料表明，全球有65％至80％的私人企业为家族企业。

而在财富杂志（Fortune）五百家企业里，也有40％的企业为家族所有。

1.家族企业的优势

（1）凝聚力高

创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，能够在很短的一个时期获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。

（2）反应迅速

以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；

同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快；

在执行上，由于部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，在政策贯彻，决定执行得力；

家族整体利益使得家族成员本身具有更高的诱因努力工作，自然地帮助公司的价值趋向最大化。

（3）心理契约成本低

家族企业的心里契约成本低，可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。

家族成员彼此间的信任与了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。

成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。

2.家族企业的劣势

（1）难以得到最优秀的人才

企业要做大，要发展需突破的一个重要的瓶颈就是专业化和规化，家族企业也不例外。

吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规化的必由之路。

单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；

而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；

另外，基于家族关系建立起来的部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。

因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。

（二）我国家族企业发展的管理模式分析

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大

经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。

在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。

许多人在提炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业部固有的凝聚力和向心力以与企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果

我们认为对家族制经营模式的评价应该坚持唯物辩证法的方法，分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。

不管家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：

第一，建立规化的经营管理机制。

探究家族企业普遍存续期间较短的原因，缺乏规化的经营和管理机制是主要问题。

第二，有效融合社会资本。

尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。

第三，塑造企业文化。

文化是沉淀于企业体的功和能量，它虽然无法直接创造价值，但是却可以通过凝聚和裂变的循环过程提升企业的向心力，许多家族企业的失败与其说是管理的失败，毋宁说是文化的失败。

（三）国外家族企业发展与我国的对比分析

1.中美家族式企业对比

再来看一下2011年的统计数据，见表2-2。

从中可以看出美国家族式企业和中国家族式企业雇工的平均人数相差不大，但是在销售收入上美国却是中国的67倍。

表2-1：

中美家族式企业对比

2.中外家族式企业差距的根源

在几年前，市政府有一项标准，劳动密集型企业人均产值的最低标准是70万元人民币，而中国的跨国公司人均产值可以达到几百万元人民币。

同样是中国人，为什么差距却如此悬殊呢？

这是一个值得我们深思的问题。

（1）中国家族式企业的所有权和经营权高度统一，而国外则是两权分离

根据2011年的统计，在中国家族式企业里，董事长兼总经理的比例是93.3％。

但是在世界500强中，家族式企业的所有权和经营权全部是分离的。

这给了中国家族式企业很好的借鉴，即所有权和经营权分离。

只有做到了这一点，企业才能发展。

（2）中国家族式企业缺乏有效的决策机制，而国外的这一体系则比较健全

　　国外家族式企业几乎都设有董事会，而且普遍在董事会下设有审计、薪酬、行政、人力资源、财务、战略规划等专门的机构。

董事会负责批准审核公司重大的决策、制定公司的战略、决定家族式企业的接班人选和企业高管层的人选与报酬。

　　相比之下，根据2012的统计，中国的家族式企业有董事会的占49.5％，设监事会的有24.6％，有股东大会的是38.9％，但重大问题由董事会决定的比例只有30％。

换句话讲，美国的家族式企业整个的决策、经营是法治的，具有一套体系，而中国的家族式企业绝大部分是靠董事长兼总经理一个人拍脑袋来