竞争情报分析方法概述Word格式文档下载.docx

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这种方法的局限性是分析人员通常采用自己的标准评价，得出的结论往往因人而异。

另外一旦所在国发生权利更迭，数据会迅速变化。

2）PEST分析

该方法用于分析企业外部环境的变化对企业行为的影响。

这里的外部环境即政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technologica）环境。

政治环境的变化包括国内政治环境的变化、发生的重大国际事件、政府变革、权利转移以及一些具体的立法和规章制度的变化。

经济环境的变化包括经济周期的影响、世界贸易方式的变化、汇率和商品价格变化、资本市场、劳动力市场的变化以及经济对供应商的特定用户群的影响等。

社会环境的变化包括人口统计上的变动、人们的品味、习惯的变化以及对环境和可持续发展的关注等。

技术环境上的变化包括技术变革对产品、工艺、分销渠道的影响等。

应用范围评价：

PEST分析不是一种严格意义上的分析方法。

它只是为某一特定企业回顾外部环境的变化提供了一种宽泛的框架，具体如何应用也无一定之规。

但是，抓住变革的转折点是PEST分析的关键。

因为只有找出这个转折点之后，才能区分出变革前后对企业不同影响，而这正是PEST分析的意义所在。

进行竞争对手的PEST分析，需要搜集有关竞争对手大量的方方面面的信息。

因为PEST分析的效果与所付出的努力和时间是成正比的。

2.中观市场环境的分析方法任何一个企业都处在具体的行业之内，因此中观市场环境对企业战略的影响是非常明显和直接的。

1）五种力量模型（Fiveforcesmodel）

描述推动企业竞争的五种基本力量：

供方侃价能力、买方侃价能力、替代品的威胁、进入威胁及现有竞争对手的竞争。

该方法采用结构化的方式来评价企业，识别竞争对手，可作为其他深入分析的基础。

但是它的局限性在于建立在产业经济结构是竞争的根基的基本假设基础是，而且还要认为地划定产业间的边界。

2）产业细分化（Industrysegmentation）

用于分析一个产业内部分立的各个竞争层面。

其细化的标准通常是产品类别、购买者特征、销售渠道以及地理划分。

产业细分化是实施聚集战略的要求。

对于那些目标广泛的竞争对手，进行产业细分化分析，可以了解它们在各个产业细分上的表现，从而攻其薄弱之处，避免触及其强势之处。

另外，也可以尽量把不具有吸引力的产业细分留给竞争对手。

使用市场细分化方法可以识别机会，识别未来的盈利点和遭受打击的领域。

但它受到选择细分标准的局限，而且只是参与竞争的部分步骤。

这个方法实施起来时间和费用都适中，数据一般可通过案例研究、个人访谈和文献检索获得。

3）产业情景分析（Industryscenarios）

该方法可以用来对未来的各种可能的产业结构进行内在连续的详细描述。

一个产业情景就是一种对未来情况的内部连贯的看法。

通过构造多种情景，企业能够系统地研究进行战略选择时不确定性可能带来的各种后果。

它的基本过程式：

1辨识可能影响产业结构的不确定性因素；

2确定驱使这些不确定性的因果性要素

3就没一重要因果性因素作一系列合理的假设；

4综合各要素的假设形成内部连贯的情景

5分析每一情景中占优势的产业结构

6确定每一情景中竞争优势的来源

7预测每一情景中竞争对手行为。

该过程可能要经过多次反复。

应用范围和评价：

产业情景分析一般用于这样几种情况：

缺乏足够的证据支持一项预测或方案时；

问题本身充满了不确定性时；

企业处于一个新兴的产业或所属产业处于巨变期时。

采用产业情景分析，能使管理层的反应更灵敏，以适应产业发展的要求，但是这种方法耗费时间较长、成本较高，而且其所依赖的假设条件还处于变化之中，势必影响结果的可靠性。

因此，该方法用于短期预测有一定的可靠性，用于长期预测的准确性较差。

另外，该方法虽具有一定的客观依据，但更多地依赖于分析员对数据源的假设，因此受分析员价值取向的影响，带有主观性。

4）战略组分析（Strategicgroupanalysis）

识别产业内可划分出的不同企业组群，每一战略组内的企业是同类的，表现为采用相似的战略，有相似的管理系统；

它们倾向于被相同的竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应，而不同战略组之间则是异类的。

因此，竞争主要存在于战略组内的企业之间。

当一个公司选择了某个特定的战略组，它就选择了组内的所有成员作为自己的竞争对手。

战略组分析是一种快速、廉价、便捷地了解主要的竞争对手的方法，但是去缺陷也是显而易见的，即对战略组的划分可能流于表面，而且忽视了产业外的公司。

但正是来自产业外的公司的竞争，易被忽视，从而给公司造成重大损失。

5）技术评价（Technologicalassessment）

用于掌握行业中技术上的关联及其变化。

技术变革是竞争的主要驱动之一。

技术变革造就了许多当今的大企业，特别是高技术企业。

跟踪行业中关键的技术驱动力量，保持与之同步发展，即可以在技术上处于优势地位。

长期地跟踪技术的发展变化，从而预测未来技术的走向。

实施起来成本高，时间长。

一般是通过直接实地观察、参与性调查和检索数据库来获得数据源的。

6）专利情报分析（Patentanalysis）是指对来自专利说明书、专利公报中的大量的、零碎的专利信息进行加工及组合，并利用统计方法和预测功能使这些信息具有总揽全局及预测的功能。

专利情报分析要经历一下步骤：

1分析用户（或自己）的需求

2检索专利信息

3选择专利分析方法

4实施统计分析

5反馈调整

专利情报分析主要用于分析和企业自身业务所属领域联系紧密的专利文献。

该方法可以用来预测未来技术的发展方向，确认技术上的主要竞争对手，判断产业的竞争态势。

此外，还可以获取有关的法律情报。

其局限性是受专利文献批漏技术信息的详实程度限制，一般还要与其他技术文献和竞争情报源结合使用。

3.微观市场环境的分析方法对企业竞争态势最直接、最具体的影响当推企业所处的微观环境，因此，微观市场的分析是不可或缺的。

1）利益相关者分析及基本假设评测（Stakeholderanalysisandassumption

surfacingandtesting）

所谓利益相关者，一般是指公司的股票持有者或公司所有者，他们的利益和公司的收益有着直接的联系，同时他们的一举一动可能影响着公司的利益。

分析和评测影响企业目标实现或受企业目标影响的任何个人或团体的目标。

该方法主要用于反省利益相关者的行为，尽力去发掘其行为的潜在原因，从而分析出可能对公司产生的影响。

它的材料通常是通过个人访谈、小组座谈和文献检索获得的，代表的是过去和当前的情况。

这种方法所需时间不长，实施成本适中，但却容易受到错误理解利益相关者行为的局限。

2）客户满意度调查（Customersatisfaction）

用于评估一个企业满足其客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务。

客户满意度是一段时间内特定客户群基于产品或服务的各种可视品质（如产品品质、价格、寿命和规格等）和非可视质量（如品牌、企业的信誉度和行业整体服务水平等）等客观性因素对产品或服务做出的综合主观评价。

客户对企业产品及服务的满意度决定着用户的品牌忠诚度以及企业产品和服务的市场占有率，从而决定企业的赢利水平，同时也是指导企业改进产品及服务的重要参考指标。

客户满意度调查可以用于产品开发到售后服务的全过程，该方法为开发和改进产品和服务提供了客观依据。

其局限是受数据的准确性影响。

3）战略联盟（Strategicalliance）指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立的长期合作关系（如合资、供销合同等）。

战略联盟是在经济全球化的趋势下，联盟双方或多方通过企业间合作，共享互补资源来增强彼此的竞争力的一种方式。

同时也是竞争对手之间，除了对抗以外可以选择的另一种行为方式。

因此，战略联盟能够减少分割某一给定市场的竞争对手的数量，使企业能够进入合资企业的市场，开发共同的技术标准和产品配置。

战略联盟创造了把企业习得的经验和知识进行跨产业和组织传播的机会，这样就节省了多个企业进行开发新产品的成本和时间。

战略联盟用于同一产业价值链中的企业之间。

结成战略联盟，可以使联盟双方或多方实现技术、市场、资金资源的共享和风险共担，使一种双赢战略。

其局限性是受联盟的控制权问题困扰，另外能否找到合适的伙伴也是发展战略联盟的一个难题。

战略联盟的运作要求管理者具有创新的管理方法和技能，开发和实施时间较长。

4）市场信号（Marketingsignaling）指能提供竞争对手的意图、动机、目标或内部状况的任何行动和直接或间接的暗示。

市场信号主要包括以下几种形式：

行动的提前宣告；

在既成事实之后宣告行动或结果；

竞争对手对产业的公开讨论；

竞争者对自身行动的讨论和解释；

竞争者宣告的策略与其可能采取的策略相比较；

战略变更的最初执行方式；

偏离过去的目标；

偏离产业惯例；

交叉规避；

战斗品牌；

秘密反托拉斯诉讼等。

这种方法通过监视竞争对手的行动，分析行动背后的意图和动机等，起到早期预警指示器的作用。

它要求连续监视对手的行为，一般是通过文献、个人访谈和直接实地观察来实现的。

这种方法的局限性是容易产生误解，导致错误的方向。

5）多点竞争分析（Multipointcompetition）

用于探究形形色色的公司在几个市场相互竞争的状况。

进行多点竞争分析，要经历这样五个连续的步骤：

1掌握竞争对手多点竞争的能力，了解自己发动多点竞争的潜力；

2竞争对手比较总结，对整个竞争对手进行评估；

3评估多点竞争的证据，要列出一系列表格来确定这个市场确实发生了多点竞争

4制定行动计划，作出明确的行动方案

5检测和评估多点竞争，对执行进行检测，对效果进行评估应用范围和评价：

或者自身企业可以报复竞

该方法耗时适中，成本不

即市场战略对哦利润的

多点竞争分析能够识别出竞争者可能报复的领域，

争者的领域。

它的局限性是忽视竞争者的动机和技巧高，数据来源于文献检索和个人访谈。

6）PIMS分析

PIMS的全称为ProfitImpactofMarketStrategy,

影响，是由美国战略规划研究所收集的描述商业运营、产业、竞争者、产品及其