企业文化理念设计企业文化理念设计docWord格式.docx

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的基础要求和核心思想。

）另外，这个系统是可以拆解组合的，如果某一成员认为在此系统中共生已不能获得比单独生存更多的利益，或是发现了能获得更多利益的共生系统，就有可能离开本共生系统单独生存或加入另一共生系统。

这种共生观念已为很多企业所接受和应用，但因缺少与"

5g企业文化理念"

中后四个观念的配合，并没有真正发挥出拴心留人、激发积极性的作用。

"

共生"

只有与其他四个观念结合起来，才能显示出其巨大的威力。

"

共有"

，不是指纯粹的共同拥有企业所有权，而是指共同拥有对企业的综合控制权（包括资本和管理等方面），即企业所有成员共同拥有和控制企业这一共生载体。

目前的企业，"

多表现为资本方拥有企业所有权、决策权、分配权，而将部分经营管理权让渡给少数劳动者，实现资本方主导下的包括少数劳动者在内的企业部分成员对企业控制权的有限"

。

而在"

里，要求"

表现为劳动、资本双方从多种角度共同拥有对企业的综合控制权，从资本方对企业的单一主导控制到劳动者对企业的控制权大幅增长，直到达到与资本方对企业控制力相当的程度（至于是否能够超过资本方对企业的控制能力，那只有看将来了）。

这种综合控制权的共有，因企业不同，会有不同表现形式，但不管怎样变化，无非是在经营权、管理权、分配权、决策权、所有权这五种权力间进行不同形式的分配组合罢了，其中最大的难点是所有权的共有实现途径。

我目前的思路是增量可以实现共有，原有存量不能实现共有。

实现企业控制权的综合共有，其价值就在于使企业所有成员都具有"

主人感"

和"

主人权"

，从而使每个成员都认识到是在为自己奋斗，不是在为别人卖力，对企业的关心自然产生，责任感自然加强。

是"

的关键，是增强共生效应、提高共生效益的强力发动机和放大器，是"

与其他共生系统的关键不同之处，它使得共生系统中的成员与系统产生了一种"

血肉联系"

，与系统浑然一体。

直销系统也试图建立这样一种紧密联系，但因它赋予下面层次成员对企业综合控制权太少，不是成员（尤其是下层成员）去控制企业，相反却演变企业对成员（尤其是下层成员）的强力控制，成员是没有"

的，其认同感是没法与实施"

地企业相比的。

共建"

，是指企业所有成员共同建设、维护、发展"

企业"

这一所有成员的共生载体和平台，使之能为全体成员的发展提供更好的支持。

企业是船，企业中所有成员（甚至与企业有紧密关系的其他企业或组织）都是船上的乘员，不管乘员在船上的地位如何，他们都会好好爱护和建设这条船，而且会阻止其他成员对这条船的破坏，以使它能行驶得更平稳、更安全，或捕到更多的鱼。

因为他们知道这一载体有这样的特性，建设它，得利，不建设它，不得利；

破坏它，损利，别人破坏它，你也损利；

别人建设它，你不直接得利，但它发展了，你再建设它时，得到的利益会更多。

共享"

，指企业发展成果要让企业每个成员都合理分享到。

企业发展时，如果企业成员不能合理分享利益，就会产生离心力甚至破坏力。

中，企业要成为所有成员共同的利益工具，企业与所有成员的利益是同向的，而且成员利益是与其贡献呈正向比例关系的。

这样，企业所有成员都只会尽心尽力想着怎样才能建设好企业，而不是对企业的建设发展缺乏热情。

与"

是相辅相成的，没"

，"

没动力，没"

没基础。

共赢"

，它与"

一词的区别是"

偏重于表示企业内、外部具有合作关系成员间的利益分享机制，"

则更偏重于表示企业内、外部所有有竞争关系的参与者之间的利益共享机制，即所有竞争对手之间形成的是一种双赢（多赢）机制。

对手间不是你死我活的竞争，而是在竞争中合作，在竞争中共同发展。

这就要求企业在竞争市场时，人有宏观上的合作精神，在与对手竞争的同时，与对手共同把市场做大、做规范、做长远。

不论竞争是在企业间还是在个人间、竞争者都要保持这样的心态，不要想着通过打压对方来突显自己，要通过不断改进、完善自己来提高自身能力，使自己走在竞争的前列，而不是两败俱伤地去消灭对手。

如果对手减少，最好是因为你已经超越了对手的能力范围和境界范围罢了。

你可以跑到别人前面，但你不能去绊倒别人。

具有"

思想的竞争者明白这样一个道理：

有人陪你赛跑，你的速度才会越来越快。

在具体应用时，可在"

5g"

理念的基础上进行各种变化引申，以使其适应本企业的实际需要。

举个例子，将一个企业的理念设计为：

创造价值、分享成功、竞争合作、多方共赢"

这个例子里没有明确标示出"

这一理念，而是暗含在"

分享"

里了，这样做的目的是提高这个例子适用对象的广泛性。

第二篇：

企业文化理念层设计企业文化设计的实质是构建企业的目标文化，并以之作为今后企业文化建设的方向和标准。

进行企业文化理念层设计，就是按照有关的程序总结，提炼或确定理念层的各个要素并表达出来，使之构成一个完整的理念体系。

企业文化理念层的设计既是企业目标文化设计的首要任务，又是设计的重点和关键。

计企业文化理念层，应遵循下述主要的原则。

?

实践性原则。

企业文化的理念层要素，不是企业的领导者脑海中凭空臆造出来的，而是在借鉴企业外部先进理念的基础上对企业长期经营管理实践的经验总结和理论概括，是对具体实践的升华和超越。

个性原则。

企业自身的特殊性决定了企业在群体价值观经营管理方针，思考和处理问题的方式方法，团体风气等方面的特殊性，对这些特殊性总结，提炼的结果必然形成企业?

文化理念的个性特色。

持久性原则。

企业文化理念层是企业经营管理的航标，应该能够在今后相当长的时间内具有生命活力，而不是瞬间的，短暂的"

昙花"

一朵。

企业文化要有持久的生命力，就要求目标企业文化的理念层设计必须站在历史的高度，时代的高度，充分吸收当今一切最先进的社会思想文化观念，而且要能够把握社会前进的脉搏，预见企业未来的发展趋势。

企业文化理念层的设计内容，具体包括设计企业目标与愿景、企业价值观、企业哲学、企业经营理念、企业管理模式、企业精神、企业道德、企业作风等。

一．企业目标与愿景。

目标是组织或个人在一个时期内通过努力而获得的成果。

企业目标是指在一定时期内，企业生产经营管理活动预期要达到的成效或结果。

1.企业目标的设计步骤。

企业内外环境和条件分析。

正如孙子所说的"

天时、地利、人和"

，在设定企业目标之前必须首先弄清楚企业所处的外部政治环境、经济环境和文化环境等社会环境状况，竞争对手，合作者等利益关系者的情况，以及企业自身的状况和未来可能达到的状况。

只有对这些决定企业生存发展的内外环境有一个全面、准确的把握，才能实事求是地确定实现的企业目标，做到"

知己知彼，百战不殆"

设定企业的最高目标与愿景。

企业的最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值的集中体现。

只有确立了最高目标，才能够确定整个目标体系，确定企业的其他理念层要素。

企业的奋斗目标，往往是企业的最高决策层根据企业内外环境条件而提出的，是主要领导者和整个决策层的战略决心的集中反映。

设计企业的多个目标体系。

方向组合：

企业是社会组织任何企业的奋斗目标都不是单一的目标，而是在多个目标方向上的目标体系。

层次组合：

按层次划分为战略目标、管理目标和作业目标。

结构组合：

按企业组织结构划分为企业目标、部门目标和员工个人目标。

实践组合：

按时间划分为长期目标、中期目标和近期（短期）目标。

2.企业的内外环境和条件分析。

企业是环境的产物，内外环境和条件是企业赖以生存和发展的土壤。

企业所处的经济环境、政治环境、文化环境等整个社会环境的分析。

产生和行业发展状况分析。

竞争者、合作者、销售商及其他利益关系者分析。

企业内部因素分析。

3.设定企业的最高目标。

新中国成立后建立的很多国有企业，更是把国家兴旺作为企业的最高目标。

如，大庆油田的"

为中国人民争气"

，大庆石化总厂的"

爱我中华，振兴石化"

，天津达仁堂制药厂的"

振兴中药，造福人民"

，等等。

今天，许多中国的企业同样如此，长虹集团把"

产业报国，民族昌盛"

作为自己的最高目标。

等等。

由此不难看出，成功的企业总是把对国家，社会的贡献作为企业的最高目标。

只有树立崇高的目标，才能够把企业组织和员工的追求聚合起来形成合力。

4构建企业的多目标模式。

（1）.企业是经济组织，又不仅仅是经济组织，它还是社会组织，是社会的一个细胞。

企业除了经济活动和经济动机外，同时存在着社会活动和社会动机，因而企业肩负着一定的社会责任和社会义务。

（2）.从单一目标模式转向多目标模式。

企业目标设计时必须根据企业的使命和最高目标，并结合自身实际，相应地构建出由不同方向的奋斗目标组成的多目标体系。

5设计企业愿景。

（1）.企业愿景是指企业全体员工所接受和认同的共同愿景。

企业愿景与企业目标既有共同点，又不完全相同。

一方面，企业愿景在根本上讲属于企业目标的范畴。

另一方面，企业愿景同企业目标的一般含义相比较，又有所区别。

企业目标通常是由企业决策层和管理层所制定的，较少考虑员工个人目标；

而企业愿景则是建立在员工个人愿景的基础上，是个人愿景与组织愿景的有机结合，更好地体现了以人为本的现代管理思想。

（2）.设计和建立企业愿景。

这一过程往往包括以下要点：

把个人愿景作为共同愿景的基础。

按照自下而上的顺序。

反复酝酿不断提炼和充实。

注意说服和沟通。

二．企业价值观。

企业价值观，又称做企业共同价值观或者群体价值观。

企业价值观是在企业创业和成长过程中形成的，为企业经营管理者和员工群体所持有的，对经营管理具有规范性作用的价值观念体系。

企业价值观是企业目标定位的坐标原点，也是引导生产经营以及企业一切行为的无形的地图，因此它是构成企业文化理念层的一个最重要元素对其他理念层要素都有很重要的影响。

设计和形成企业价值观，也就成为企业文化设计和建设的基石。

价值观的构成和作用。

价值观包含五个要素：

主题定位、（社会）规范、（社会）秩序和信念、实践方式、价值本为。

企业价值观的影响因素。

（1）员工的个人价值观。

（2）企业家价值观。

（3）社会价值观。

1）?

企业价值观的设计原则和步骤。

设计原则。

与企业最高目标相协调。

与社会主导价值观相适应。

充分反映企业家价值观。

与员工的个人价值观相结合。

2）设计步骤。

在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标，初步提出的核心价值观表述并在企业决策层以及管理层和员工代表中进行反复的讨论。

确定企业的核心价值观以后，进一步酝酿提出企业的整个价值观体系。

把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其他要素进行协调，并作文字上的提炼，形成全面、准确的企业价值观表述。

在员工中广泛宣讲和征求意见，反复进行修改，直到为绝大数员工理解并得到他们的支持为止。

企业价值观的更新。

企业价值观的更新实际上就是在原有价值的基础上，进行重新设计。

a.更新的前提和时机。

a）当企业的最高目标发生重大改变的时候。

b）当企业所处环境发生重大变革的时候。

c）当企业的主要业务领域、服务对象、管理模式等发生改变的时候。

b.更新的方法。

更新企业价值观，首先要对企业内外环境进行分析，找到原有价值观与企业新的最高目标，社会环境以及企业运行等不相适应的地方；

其次，在保留企业价值观标书中仍适应新情况的部分的基础上，按照前述价值观设计的步骤进行增补；

最后，将新的企业价值观表述与原有表述进行对照，并通过向员工宣讲和征求意