结合特点 探索新路发言1Word格式文档下载.docx

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一、抓好项目管理，根本在于建立良好的项目管理机制

办事处干项目，并且要干好项目，必须首先解决三个最基本的矛盾：

一是人员少与任务重的矛盾，华南公司现有160人，年均在手任务一个亿左右，虽然人员少、工点多、跨度大、任务重，但也必须干好在建。

二是有施工任务与没有施工队伍的矛盾，平均一个施工公司只有20几个人，人均年必须完成产值100万元以上，如果选不好或管不好队伍，就会形不成优化的生产力。

三是强管理与弱基础的矛盾，因为人少，可配置的技术、管理人才资源更少；

加之干工程的时间短，管理基础工作十分薄弱。

因此，从办事处的处情出发，必须走好规范项目管理这条必由之路。

（一）在项目人员组合上，始终本着“大牌子、小机构、少人员”的原则，精干高效务实设置项目部。

根据工程实际情况，项目部一般管理人员在3至15人之间。

除特大综合工程项目外，基本以建制施工公司为母体，实施个别调整后组建项目部。

粤海铁路通道北港陆域工程是我局没有干过的新领域，工程投资2000万多元，项目部仅由3人组成。

在业主组织的多次检查评比中，次次受表彰奖励。

京九铁路复线是我们代表局组建的项目部，总投资15000多万元，项目部全部人员没有超过17人，在征地拆迁滞后，工期提前的情况下，按业主要求圆满完成了任务。

由二公司组建项目部施工的海南西环线工程，有两座特大桥，是全线的重难点工程，项目部管理人员只有10人；

长沙电缆隧道工程是我公司第一次进入城市地下施工的新领域，项目部也只有5人组成。

我们感到：

项目部人员在精不在多，只要机构设置科学，人力资源配置合理，协调起各方面积极性，就能有较高的项目效率和效益。

所以，从有项目施工以来，我们所有项目部都出色完成了项目任务，没有出现起火冒烟、砸牌子工程，实现了安全质量和效益三丰收。

（二）在项目规范约束上，实施宏观管理，用制度规范项目行为。

①开工前，公司根据项目特点和中标价格，认真进行预算分割，做好效益预测，下达各项经济技术指标，靠指标约束；

②项目部对公司必须做到四保：

保各项工作在同时参加施工的队伍中争第一；

保业主满意；

保效益尤其是上交款按时完成；

保职工工资标准到位、各类基金及时归集上缴。

③切实用《工程项目部管理行为规范》约束项目行为，并制定严格的、操作性强的具体规定，强化对项目的有效制约。

④实行项目督导制度，公司定期和不定期对所属项目部进行“车轮式”督导检查，主要督导安全质量、工程进度、财务管理及资金使用等情况，对督导中发现的问题及时纠正，保证了项目部各项工作预期运转。

（三）在项目自主管理上，充分给予项目部责权利的统一权。

项目部是工程管理的源头，条件艰苦，工作辛苦，担子重，自压大，如果对项目部的工作管得过死，束缚了他们的手脚，对工作反而不利。

只有充分相信他们，调动他们的积极性和创造性，才能真正管好项目。

我们给予项目部自主权主要在以下方面：

一是根据合同要求和施工技术规范标准，自主设置保障工期安全和质量的组织机构，制定创优规划、目标和保障措施；

二是自主对分项工程独立进行二次三次预算分劈，分解到具体参加施工的单位；

三是在严格执行外部劳务管理规定前提下，采用招标办法，自主选择施工队伍；

四是自主协调与地方政府和驻地群众以及与业主和各施工单位的关系；

五是在确保效益目标完成的同时，由项目部自主确定工资奖金的发放水平，领导和机关不得攀比。

由此极大地调动了项目部人员的积极性和奉献精神。

粤海铁路湛海段和京九复线是我公司代表局组建的较大型项目部，属总包单位，项目部管辖既有内部兄弟单位参加施工，又有业主指定的分包单位，成份组成复杂，关系难以处理，华南公司充分支持项目部以大局利益为重，以实现业主要求的各项目标为前提，以多创效益为目的，取得了多赢的项目效益。

二、抓好项目管理，关键在于选好用好项目经理

项目经理是项目管理具有决定性的关键因素。

一个好项目经理，可以使效益好的项目创更多的效益，使亏损项目盈利；

搞垮一个项目，有一个不称职的项目经理足够。

因此，选好用好项目经理是项目管理的关键环节。

这几年，我们华南公司之所以能够不断适应市场变化，抓住发展机遇，项目管理年年有新举措，生产经营年年有新进步，正是因为选好了用好了一批素质较好的项目经理。

第一，依靠引进的。

96年后，公司经营从单一领域转向综合领域施工后，项目管理人才奇缺，为此我们积极想办法，通过多种渠道“挖墙脚”，引进项目有用之才，先后从集团公司内外引进了一批经营管理和技术人才，他们中有的是优秀项目经理，有的是经营能手，有的是投标高手，有的是技术骨干。

为了让他们安心工作，一是在生活上关心他们，尽可能多地帮助他们解决一些实际困难，使他们真正感到企业的温暖，看到企业的希望，以企业为家；

二是充分信任他们，让他们挑重担、当骨干，做到用人不疑，疑人不用，大胆把他们放在项目经理岗位上；

三是让他们做好传帮带，把在工作中积累的管理经验传授给年轻人，使更多的年轻人成熟起来。

总经济师李学明，98年调入，先后担任粤海铁路和京九铁路复线两个大型项目的经理。

粤海铁路从签合同时6000万元，到竣工决算超亿元，成为全线同时开工项目中唯一一个免复验标段，实现全管段创优，为实现后期滚动发展打下了基础。

京九铁路复线也交出了一份优秀的答卷。

由于他的突出贡献，被铁道部评为优秀项目经理，他的事迹被收入由中国铁道建筑总公司编写的载录全国全路优秀施工企业家、优秀项目经理的《企业之星》一书。

这两个项目为十九局和华南公司创出了数千万元的效益和无价的信誉。

海南公司经理顾建鹏，98年调入，同时兼任粤海铁路项目部党工委书记，粤海铁路一期工程竣工验交后，在海南继续滚动发展，不超过5人的公司既担负在海南的经营承揽任务，仅在粤海铁路我局已滚动承揽2.5亿多元，又组织施工管理，海南北港陆域工程投资2083万，到竣工结算达到2690万元。

由于他的突出贡献，2001年被局评为劳动模范。

长沙电缆隧道项目经理邹金桥，96年调入，先后担任几个施工难度较大的项目经理，出色完成了各项任务，去年被评为辽阳市优秀党员。

依靠这些从外单位引进的项目经理，才使企业项目得到发展。

第二，重用年轻的。

市场竞争是人才的竞争，特别是年轻人才的竞争。

因此，培养选拔重用有知识、有专业的年轻项目经理，使他们尽快成长起来并勇挑重担，是企业发展的战略之急。

华南公司现在一线项目公司领导班子平均年龄70%以上都只有二十七八岁，用好这些年轻人，华南公司才有希望。

副总经理李登华是原二处副总工程师调进珠海的。

在株六复线中途换将的关键时刻，勇挑指挥长重担，非常出色地完成了株六复线的施工任务。

今年又担任了广州地铁的项目经理。

一公司经理杨少阁95年毕业到公司，从副经理到书记，又从书记改任经理，独立组建项目部，在株六复线和洛湛铁路施工中，克服了极其复杂的外部施工环境和工程上遇到的各种矛盾，经受住了各种困难的考验。

二公司经理邝学军，大学毕业后在多种岗位上任职，担任项目经理后，把降低成本，追求效益最大化作为项目管理的最终目的，为了获取项目管理最大利润，带劳务组建架子队，纳入内部管理序列，实施包清工模式，取得了非常明显的效果，创造了可观的效益，年年超额完成应上交款，公司本级也增加了积累，为今后发展积蓄了后劲。

在海南西环线施工中，较好地完成了两座特大桥卡脖子工程，在业主组织的多次检查评比中次次名列榜首。

第三、用好自培的。

公司自己培养的项目经理和骨干人才，有强烈的事业心和责任感，吃苦精神强，知根知底，比较听话，不管放在什么岗位上，都能尽心尽力，尽职尽责，这是每一个企业必须十分重视的骨干人才，切忌对人才的“鸟尽弓藏”和“兔死狗烹”。

前几年我公司承担的粤海铁路和京九线工程，绝大部分管段创优样板工程都是由三公司项目部施工的。

去年中标的揭普高速公路是华南公司施工的第一路，质量标准高，技术要求严，过去没有施工经验，我们大胆地把三公司经理孙全云放在揭普高速公路这个项目部经理的位置上。

他接过任务后，立下军令状，干不好就下岗，全身心投入到工作中去，春节放弃了与亲人团聚的机会，一边摸索，一边组织施工，很快进入角色，顺利组织施工，任务完成比较好，特别是全长738.38米的赤岗跨线特大桥及CC匝道大桥的施工质量多次受到业主好评，并给予重奖。

由于我们注重用好自己培养的老骨干，充分调动这些同志的积极性，用其所长，使这些同志在企业发展和项目管理中发挥了至关重要的作用。

第四、不留不干的。

企业是一个大舞台，给每个人都提供了施展才华的时空。

随着人才制度的改革，我们力求形成人才双向选择的机制。

对于一些曾经为企业做出重要贡献的项目经理和管理干部，无论何种原因要求离开单位或项目，我们比较尊重他们的选择，充分支持他们自谋职业，从而把位置倒出来，让那些愿意为公司效力的人员走上管理领导岗位。

当原株六复线项目经理在工程进入攻坚阶段离开了岗位时，为了保证工作不受影响，及时把技术骨干李登华放在株六项目经理岗位上，才使他锻炼成长为较为年轻的副总经理。

珠海电厂项目、武广电气化改造项目部经理调离后，我们又把其他骨干放在项目经理岗位上培养锻炼，重新培养出一批优秀项目经理人才。

试想，如果没有一批项目经理的离开，就难以培养成熟另一批管理人才，为企业建设做贡献。

三、抓好项目管理，核心要以诚信为本树立良好企业信誉

诚信是企业生存发展之本，一个企业没有诚信，就失去了发展的机遇，就失去了生存的空间。

华南公司从小到大，由弱到强发展起来，项目管理取得好成绩，关键在于一以贯之地坚持诚实守信，以诚交友，坚持利益共享，风险同担，互相信任，共存共赢的原则。

朋友办事真心，尤其是对业主要求办的事，即使是一件小事也要认真去办，而且要站在对方角度设身处地着想，把事情办好，让他们满意。

在诚实守信，树立企业良好形象，促进项目滚动发展方面，我们做了以下工作：

一是全面开展“争第一”活动，力创最佳效益和信誉。

“争第一”是市场经济的要求，是企业生存发展的需要，企业只有以最优的业绩、最好的信誉、最佳的效益、最强的实力才能赢得竞争优势。

项目争第一，就是明确项目部要按照业主要求，在工程进度、安全质量等方面，与同时参加施工的单位相比，走在前面，争取第一；

在业主组织的各种检查评比中，争第一，保第一。

这几年，华南公司施工的粤海铁路，在全管段被评为免复验工程，各项评比获第一；

海南西环线、北港陆域工程在业主组织的检查评比中多次得第一；

京九铁路复线在广铁集团组织的检查评比中，每次都是前两名，在分指始终排第一；

株六复线在同时参加施工的11个局级单位中安全工作始终排第一，被评为连续三年安全施工无事故单位，今年10月份又获奖金20万元，从签合同时5300万元，到竣工结算8000万元，实现利润300万元；

长沙电缆隧道工程质量、安全、技术攻关等方面在同时参加施工单位中排第一。

有了这些项目施工争得的名誉，提升了企业知名度，才赢得了业主的信赖，实现了干一项工程，创一方信誉，用诚信交一批朋友的目的。

二是依靠十九局品牌，塑造更好企业形象。

我们深有体会，十九局品牌是全局干部职工集体智慧的结晶，是十九局人共享的财富，我们不仅要认真维护好它的尊严和声誉，而且要充分利用好十九局品牌的价值。

不论走到什么地方，也不管办什么事，都应当站在十九局的高度去看问题，想事情，不给十九局这块牌子抹黑。

特别对于华南公司这样远