项目管理笔记Word下载.docx

项目管理笔记Word下载.docx

《项目管理笔记Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目管理笔记Word下载.docx（80页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

三个约束：

范围，进度，成本

基本目标：

时间，成本，质量

四大目标：

时间，成本，质量，范围

项目与日常运营：

了解项目与运营的区别；

运营是持续不断、重复的；

项目是临时、独特的

项目与战略：

一个战略可以促生很多项目，项目完成了战略也实现了。

项目批准的依据：

市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求

项目管理的定义：

就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动，以达到项目的要求。

项目管理的约束：

在管理互不想让的要求时遇到项目范围、时间、成本的“三重约束”，项目的质量受这三个因素权衡的不利影响。

项目管理团队对包括顾客、实施组织和公众在内的利害关系者富有职业责任。

处理人际关系技能：

人际关系技能属于软技能，包括以下内容（了解）

①有效的沟通。

交流信息。

②对组织施加影响。

“把事情办成”的能力。

③领导。

构建远景和战略，并激励人们实现之。

④激励。

让人们充满活力去取得高水平的业绩并客服变革的障碍。

⑤谈判与冲突管理。

与他人商讨，与其取得一致或达成协议。

⑥解决问题。

将明确问题、识别解决办法与分析和做出决定结合起来。

大项目：

是以协同的方式管理，以获取单个项目管理所无法取得之效益的一组相关项目。

可以包括一些超出单个项目范围的相关工作。

（可分为多个项目，可多产品在一段时间内多个发行，也包含一系列重复或循环的工作，比如年度计划、凑款计划、杂志报纸等）。

一般投资较大、规模较大、工期较长、项目干系人多的。

大项目管理：

是对大项目的集中协同管理以达到大项目的战略目标和效益。

项目组合：

是为了进行有效的管理以满足战略上的业务目标表。

资金和支持可以依据以下方面分配：

风险/汇报类别、特定的业务线或一般的项目类型，如基础结构和内部过程改进等。

项目组合管理的目标：

是通过对准备纳入项目组合的候选项目和大项目的仔细检查，并定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以最大化项目组合的价值。

另一个目标是平衡项目组合中的递增的和基本的投资，是资源得到有效的利用。

一般由高级经理或高级管理团队负责项目组合管理。

项目管理办公室（PMO）：

是在管辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。

（记住）

项目管理办公室工作：

（掌握）

明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。

项目方针、规程、模板和其他共享资料的交换场所和管理。

为所有项目进行集中的配置管理。

所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库，并对之加以管理。

项目工具（如企业级项目软件）的实施和管理中心办公室。

项目之间的沟通管理协调中心。

对项目经理进行指导的平台。

通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间线和预算进行中央监控。

在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目质量标准。

计划、计划、再计划；

真正理解“一把手工程“；

切记注重用户参与；

（记住这三句）

第二章项目生命期

项目生命周期与产品生命周期的关系：

产品的生命周期长于项目生命周期。

典型的信息系统生命周期的模型：

（必须掌握）

瀑布模型：

与结构化很像。

是一个经典的软件生命周期模型，分为：

可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段。

瀑布模型特点：

（1）从上一项开发活动接受该项活动的工作对象作为输入。

（2）利用这一输入，实施该项活动应完成的工作内容。

（3）给出该项活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。

（4）对该项活动的实施工作成果进行评审。

螺旋模型：

是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。

是软件的增量版本的快速开发成为可能。

在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布。

4阶段：

制定计划、风险分析、实施工程和客户评估。

螺旋模型强调了风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险的系统。

迭代模型：

四个阶段初始、细化、构造、移交

还有喷泉模型。

信息化项目的生命周期：

信息化项目可分为：

可行性分析、业务重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、运营与维护几个阶段，可能会有些裁剪。

【可行性分析：

技术可行性、经济可行性、社会效益（从有益性、可能性和必要性三方面对经济效益、社会效益进行分析）】

项目干系人：

（掌握）也称为利害相关者，是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成而受到积极或者消极影响的个人和组织，他们会对项目的目标和结果施加影响。

包括：

项目经理、顾客/客户、执行组织、项目团队成员、项目管理团队、出资人、有影响力的人、项目管理办公室（PMO）。

组织结构：

职能型组织的优点体现在如下方面。

（最没有权利）

（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流。

（2）清晰的职业生涯晋升路线。

（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰。

（4）有利于重复性工作为主的过程管理。

缺点：

职能利益优先于项目，具有狭隘性：

组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大；

项目经理极少或缺少权利、权威；

项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

项目型组织的优点体现在如下方面。

（最没有归属感，费用最高）

（l）结构单一，责权分明，利于统一指挥。

（2）目标明确单一。

（3）沟通简洁、方便。

（4）决策快。

管理成本过高，如顼目的工作量不足则资源配置效率低：

项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；

员工缺乏事业上的连续型和保障等。

矩阵型组织的优点体现在如下方面。

（1）项目经理负责制、有明确的项目目标。

（2）改善了项目经理对整体资源的控制。

（3）及时响应。

（4）获得职能组织更多的支持。

（5）最大限度地利用公司的稀缺资源。

（6）改善了跨职能部门间的协调合作。

（7）使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡。

（8）团队成员有归属感，士气高，问题少。

（9）出现的冲突较少，且易处理解决。

管理成本增加；

多头领导；

难以监测和控制；

资源分配与项目优先的问题产生冲突：

权利难以保持平衡等。

第三章项目管理过程

1、PDCA（计划-执行-检查-行动，戴明环）（掌握）

P-Plan-->

确定目标的计划值及实现方案

D-Do-->

将计划的目标值变为实际值及行动方案的部署

C-Check-->

检查是否执行及执行的结果

A-Action-->

纠偏及预防改进（有两层含义）

2、项目管理5大过程：

启动过程组：

定义并批准项目或阶段。

规划过程组：

定义和细化目标，规划最佳行动方案即从各种备选方案中选择最优方案，以实现项目或阶段所承担的目标和范围。

执行过程组：

整合人员和其他资源，在项目的生命期或某个阶段执行项目管理计划。

监控过程组：

要求定期测量和监控进展，识别与项目管理计划的偏差以便在必要时采取纠正措施，确保项目或阶段目标达成。

收尾过程组：

正式接受产品、服务或者工作成果，有序的结束项目或阶段

3、过程的交互：

各个过程组之间的结果是相互联系的，是迭代的。

但不是所有的交互过程都要运用在所有的项目。

4、以后必须掌握

第四章可行性研究与评估（上午考的很多）

1、可行性研究的定义：

是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域、投资的额度、投资的效益、采用的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等多方面进行全面的评价，以便能够对技术、经济和社会可行性进行研究，以确定项目的投资价值。

信息系统项目开发的可行性一般包括：

可能性、效益型和必要性三方面，三者相辅相成缺一不可。

可能性：

技术、物质、资金和人员支持的可行性。

效益性：

实施项目所能带来的经济效益和社会效益；

必要性：

较复杂，包括社会环境、领导意愿、人员素质、认知水平等

信息系统项目可行性研究的内容：

技术可行性分析、经济可行性分析、运行环境可行性分析以及其他方面的可行性分析。

2、可行性研究的步骤：

（尽量掌握）可以写论文

①确定项目规模和目标

②研究正在运行的系统

③建立新系统的逻辑模型

④导出和评价各种方案

⑤推荐可行性方案

⑥编写可行性研究报告

⑦提交可行性研究报告

3、初步可行性研究与详细可行性研究的名词及区别（掌握）

初步可行性研究一般是在对市场或者客户进行调查后，对项目进行的初步评估。

详细可行性研究是在项目决策前对项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况进行详尽的、系统的、全面的调查、研究、分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将作为进行项目评估和决策的依据。

机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究、评估和决策是投资前期的四个阶段。

在实际工作中前三个阶段依项目的规模和繁简成都可把前两个省略或合二为一，但详细可行性研究是不可缺少的。

升级改造项目制作初步和详细研究，小项目一般只进行详细可行性研究。

可研需客观、主观、公平？

4、可行性研究的管理原则（掌握）：

科学性、客观性。

公正性

科学性：

即要求按客观规律办事。

这是最基本原则。

要做到科学手机分析鉴别原始数据和资料；

要求没想技术与经济的决定有科学依据。

客观性：

即要坚持从实际出发、实事求是的原则

公正性：

站在公正的立场上，不偏不倚

5、可行性研究的方法：

以后学习计算题

6、项目论证的定义和一般程序（尽量多了解）

项目论证的定义：

“先论证，后决策”是现代项目管理的基本原则。

项目论证是指对拟实施项目技术的先进性、适用性、经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性，风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。

它分为内部论证（组织内部除作者以外）和外部论证（专家小组）。

应围绕市场需求（前提）、开发技术（手段）、财务经济（核心）三个方面展开调查和分析。

项目论证的一般程序：

（1）明确项目范围和业主目标。

（2）收集并分析相关资料。

（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案。

项目论证主要核心点是从多种可供实施的方案中选优。

（4）多方案分析、比较。

（5）选择最优方案进一步详细全面的论证。

（6）编制项目论证报告书、环境影响报告书和采购方式审批报告。

（7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。

7、项目评估的定义（掌握）

指在项目可行性研究基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。

是项目投资前期进行决策管理的重要环节，其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行贷款决策或行政主管部门的审批提供科学依据。

补充：

立项管理

立项申请书或者项目建议书

1可行性研究2论证3评估4决定立项否，评估报告是立项最重要的依据，越到后面越重要。

可研可以是甲方做也可以