区域发电企业全价值链精益成本管理Word文档格式.docx
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（1）采购标煤单价707元/吨，落后江西区域平均水平54.50元/吨；
（2）单位售电燃料成本197.58元/千千瓦时，落后江西区域平均水平7.85元/千千瓦时；
（1）采购标煤单价722元/吨，落后江西区域平均水平1.13元/吨；
（2）单位售电燃料成本189.40元/千千瓦时，优于江西区域平均水平2.15元/千千瓦时；
生产费用
（水费及动力费、材料费、检修费和其它费）
单位售电生产费用32.60元/千千瓦时，落后江西区域平均水平7.68元/千千瓦时；
单位售电生产费用34.11元/千千瓦时，落后区域平均水平2.34元/千千瓦时；
固定费用
（折旧费、职工薪酬、管理费、销售费和财务费用）
单位售电固定费用77.63元/千千瓦时，优于江西区域平均水平1.10元/千千瓦时；
单位售电固定费用81.52元/千千瓦时，落后区域平均水平8.11元/千千瓦时；
营业成本
单位售电总成本307.82元/千千瓦时，落后江西区域平均水平14.43元/千千瓦时。
单位售电总成本305.03元/千千瓦时，落后区域平均水平8.30元/千千瓦时。
表1华能江西分公司2015年-2016年发电成本对标情况表
由表1可知，华能江西分公司2015年-2016年单位售电总成本区域对标落后，直接影响了发电盈利能力和区域竞争力，主要原因是采购标煤单价落后区域平均水平，单位售电生产费用落后区域平均水平。
因此，为解决发电成本区域对标落后、发电盈利能力和区域竞争力较弱的经营管理难题，积极应对电力交易市场的激烈竞争，华能江西分公司决心创新成本管理理念和方法，重构成本管理体系，实施成本管理信息化，推行成本管理创新举措，提升竞争能力，实现高质量发展。
二、区域发电企业全价值链精益成本管理的内涵和主要做法
华能江西分公司实施全价值链精益成本管理，以实现区域竞争力领先为原则，创新是关键，信息化是手段，价值增长是目标。
第一，成本管理方法创新。
注重“精细化”和“价值增长”，将精益成本管理与价值链分析方法相融合，从区域公司层面构建全价值链精益成本管理体系。
第二，成本管理措施创新。
在燃料采购、生产管理、营销管理、财务管理、技改管理等价值链环节，推行创新举措。
第三，成本管理信息化创新。
开发应用精益成本管理信息系统，国内首创发电企业精益成本管理APP上线运行。
（一）融合先进管理理念，创新成本管理方法
1．精益成本管理
在不同的市场环境下，企业管理成本的方法不同，处于市场垄断时：
售价=成本+利润。
处于市场激烈竞争时，需利用成本倒逼法来确保实现经营成果，即：
成本=售价-利润，这就是以价值增长为目标的成本管理，也是精益管理思想的体现。
精益管理既是一种管理理念，也是一种生产方式和管理工具，其要义为“精益=精细化+价值增长”，精细化是管理手段，价值增长是管理成果。
精益成本管理是把精益管理思想与成本管理思想相结合，创新成本管理理念，是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统。
精益成本管理思想融合了精益采购、设计、生产、销售和服务技术。
2．价值链分析
价值链是指由一个企业的各项生产经营活动（价值活动或作业）相互连接构成的一个动态的运动系统。
价值链分析就是以价值链为研究对象，分析价值链的构成和价值链上的每项价值活动的地位、成本及相互关系，以发现企业价值链及价值活动存在的问题和改进价值活动、优化价值链的途径。
显然，价值链成本分析不同于传统成本分析，因传统成本分析仅注重企业内部生产环节，如图1所示。
目前，价值链分析成为企业成本管理的战略方法。
图1价值链成本分析与传统成本分析
3．发电企业全价值链精益成本管理
作为连续生产的流程型火力发电企业的成本管理，应追求价值链环节最低成本投入和最大价值增长，火力发电企业价值链环节包括燃料采购、煤炭储存及配煤掺烧、锅炉燃烧、设备检修、发电结构优化和更新改造等，如图2所示。
因此，火电企业精益成本管理应融合价值链分析方法，创新为全价值链精益成本管理方法。
图2火电企业价值链
（二）构建区域发电企业全价值链精益成本管理体系
从区域公司层面构建全价值链精益成本管理体系，如图3所示，包括成本管理内容、措施和指标体系等。
图3火电企业全价值链成本管理体系
1．精益采购管理
华能江西分公司燃料管理要求火电企业拓展细化“厂内生产经营链条和厂外采购运输链条”，其中：
厂内生产经营链条包括燃料库存、燃料厂内费用、热值差和配煤掺烧等，厂外采购运输链条包括对燃料供应商管理、煤源结构优化、运输结构优化、运输途中损耗控制和港口滞期费控制等。
燃料精益采购管理应动态优化长协、现货采购和水铁联运的比例，寻找并畅通多元供应商的应急渠道，加大性价比高的煤炭采购力度，深化淡储旺耗的市场意识，实施以季节换煤价策略。
2．精益生产管理
华能江西分公司精益生产管理包括以安全和技术监督为中心的生产安全管理、以节能减排降耗为中心的优化运行管理、以可靠性为中心的状态检修为主导的设备管理和以燃料厂内费用及损耗最低为中心的煤场管理，在实现机组安全稳定经济运行的同时，追求材料费、检修费、其他费、发电耗煤量、燃料厂内费用等生产成本最低。
3．精益营销管理
华能江西分公司精益营销管理主要措施：
优化电量结构和提高低谷负荷率，使供电煤耗下降，进而降低燃料成本；
煤价低位时段多发电，煤价高位时段少发电，实现全年发电耗用燃料成本下降；
实现电费月结月清，降低电费中承兑汇票比重，对降低财务费用有积极作用；
提高机组发电负荷率和年发电利用小时，可以降低单位电量发电成本。
4．精益财务管理，
华能江西分公司精益财务管理主要措施：
一是强化资金管理，降低财务费用。
在保证经营现金流的情况下，压缩流动资产规模，降低负债；
由于承兑汇票来源稳定，加大煤炭采购、物资采购、工程、修理项目的承兑汇票支付力度，减少贴现成本。
二是探索融资新模式，拓宽融资渠道，降低融资利率，比如“内保内贷”、保险基金融资等。
三是用好税收优惠政策，降低税务成本。
利用税收法规的优惠政策来降低企业税务成本；
用好企业环境保护、节能节水、安全生产专用设备抵免所得税等优惠政策。
四是优化资产管理。
加强固定资产的流转过程管理，防止资产外流；
控制物资存货，盘活存量资产，减少资金占用和因长期积压而形成的损失；
全面梳理闲置资产，加大无效低效资产调剂、清理和处置力度，不断提高资产利用效率。
5．精益技改管理
虽技改投入不直接计入当年发电成本，但技改项目完成将增加折旧费、财务费等营业成本。
因此，需实施精益技改管理，进行投入与产出比的经济性分析，站在设备全寿命周期、施工全过程的角度进行分析和规划，使技改项目的时间成本、投资成本得到有效控制，尽可能以最小投入获取最大收益，确保节能技改项目全寿命周期价值正增长。
6．项目前期与基建管理
控制发电项目建设成本，提高机组性能，对于项目建成后运营成本和市场竞争力的影响非常大。
一是做好项目前期阶段的决策。
项目前期阶段厂址、机组容量、参数选择直接影响项目建成后的运营成本，火电项目应优先选择负荷中心、燃料供应可靠且燃料成本相对低的厂址，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析论证。
二是施工阶段加强安全管理、质量管理、进度管理和造价管理，强化合同管理和设计变更管理，单位工程造价控制在管理概算内。
加强投融资管理，规划好融资结构，优化长、中、短期贷款组合结构；
合理把握工程进度款、设备材料款的支付进度。
实现单位装机造价同类对标领先。
三是实施项目后评价。
项目建成投产后，对项目经济运行情况进行综合分析，与项目可研报告经济评价数据对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，不断提高投资管理水平。
7．全价值链精益成本管理指标体系
根据火力发电企业精益成本管理内容，华能江西分公司精益成本管理指标体系分三级，一级指标根据全寿命周期和价值链环节进行分类，二级、三级指标根据会计科目和成本管理工作内容进行分类。
根据每个指标对发电成本的敏感程度，区分为关键指标和控制指标。
具体情况详见表2。
一级指标
二级指标
三级指标
指标分类
前期成本
初可研成本
负荷，燃料，厂址，交通，水源，灰场；
关键
建设成本
可研成本
厂址，机组容量、选型、参数，股权设置，融资方案；
与厂址有关的单项工程
交通运输工程、储灰场、水质净化、补给水工程、地基处理工程、厂区及施工区土石方工程、临时工程；
主辅生产工程
热力系统、燃料供应系统、除灰系统、水处理系统、供水系统、电气系统、热工控制系统、附属生产工程、脱硫装置系统、脱硝装置系统；
其他费用
建设场地征用及清理费、建设管理费、建设技术服务费、整套启动试运费、生产准备费、大件运输措施费；
投融资成本
资本金、股权融资、债务融资
到厂采购标煤单价
车板价
铁路运费
运途数量损耗（亏吨）
运途热值损耗（亏卡）
进厂铁路杂费
采购热值
供应商管理
结算环节管理
燃煤厂内费用及损耗
厂内费用
厂内数量损耗
厂内热值损耗
配煤掺烧
经济煤种掺烧比例
淡储旺耗
燃料耗用数量
发电煤耗
助燃油量
控制
材料费用
单列材料成本
运行消耗成本
维护材料成本
检修费用
按机组类型和大修级别分类
修理费
试验检验费
办公费、水电费、差旅费、劳动保护费
运输费、警卫消防费、清洁绿化费
信息费
水动力费
水费
外购动力费
脱硫运营费
管理费用
上缴管理费
管理人员薪酬
研究与开发费
无形资产摊销
业务招待费
财务费用
生产经营借款
贷款利率
销售
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