台塑的管理特点和经验Word下载.docx

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台塑在管理控制方面主要有三方面特点：

一是对所属企业公共事务实行集中控制。

总管理处作为幕僚机构，代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，权限分层级管理。

二是实行轨道式的管理控制。

台塑颁布实施的制度都有标准，都有可控制的流程，这就等于在企业管理中设置了轨道，偏离了轨道，就不能运行，必须及时修复完善。

三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。

台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、改善四个环节解决问题，异常问题的界定都有标准，比如，事业部连续亏损三个月就列为异常。

同一检查项目一年内发生三次异常，就要处分经办人员和上一级主管，并对异常发生责任人员进行辅导。

凡是列入异常范围的，都要提出改善措施，异常问题立案后就进入计算机管制，直到异常案件改善完成后才能结案。

3.严格有效的制度管理。

台塑在制度管理方面主要有三方面特点：

一是制度统一管理，分级实施。

台塑由总管理处统一制订规章制度，分为人事、财务、资材、工程、生产等十二个业务类别，以及规则、办法、准则、细则、作业要点和计算机作业说明等六个层面,适用于各企业。

特殊行业或某一公司的特殊业务管理办法,也由台塑监督指导制定,各企业是制度执行者,严格执行台塑集团颁布的制度。

目前,台塑集团运行的制度有2175项,各企业可根据需要制定实施细则和作业要点。

二是规范制度运作流程,实行电脑化管理。

台塑从制度设计、制度运行、制度监督到制度改善,整个流程都固化下来,实行电脑化管理。

统一制度编号,统一设计制度表单，把制度的实施对象、解决问题、推行步骤、评价标准等内容纳入表单,分类分级编号,通过计算机上线操作。

在制度颁布前,台塑统一组织制度讲解,对相关业务人员进行培训,并对受训人员进行测验,纳入个人考核；

制度颁布后,由计算机自动开立交办单,跟催落实规章制度；

制度执行中出现问题要及时修订,未及时修订,自动管制系统开立交办单,相关部门进行检讨修订。

三是实行独立监控,强化制度稽核。

台塑的幕僚机构是制度监督者，他们不掌控资源，在制度执行过程中,主要采取现场稽核,计算机稽核和计算机管制三种方式进行制度运行的督察。

其中，现场稽核主要抓自主检查和外部稽核,受检部门每月进行自主检查,并对异常问题立案结案；

计算机稽核主要是针对管理中违背制度标准的异常现象进行计算机跟踪分析,发现问题,及时解决；

计算机管制主要是针对制度规定的流程和设定的工作目标进行提示和连续跟催,保证按程序按时间落实各项制度要求。

4.量化考评为主的人事管理。

台塑的人事管理主要包含选才、培训、考核、晋升四项内容。

职级分为经理、厂处长、课长、基层主管、基层操作员等5个档级。

除制度管理相对统一外，基本上采取上一级管理下一级的具体运作办法。

其中绩效考核、员工激励和员工培训的特点比较突出。

绩效考核方面主要有两个特点：

一是实行目标跟踪管理。

台塑把每一个单位都作为利润中心，每个利润中心要综合分析原料、市场需求、成本变动、价格等多种因素，提出年度目标，经公司审核报批后，就进入跟踪程序，当目标差异超过一定比例，就列为异常，要提出改进完善措施，并对改进完成情况进行奖惩。

二是实行全面量化考核。

台塑对生产技术和行政管理人员都实行量化考核，重点考核质量、时效、执行力、协调能力四项内容，每项工作都设置可量化的评价标准，每月考评一次，年终综合考核，考核结果与奖金、调薪和晋升挂钩。

台塑统一规定每年12月进行全面考核，考核程序为：

计算机列表→主管初步复检→公司总经理核定

员工激励方面主要有两个特点：

一是为员工开辟成长通道。

台塑对优秀员工综合考虑工作绩效和工作周期，开辟了职务晋升、同一职位跨等晋升、同一职位级别晋升等三条渠道。

二是量化员工工作负荷，严格控制人员编制。

台塑集团利用计算机量化评价系统分析每个单位每个员工的工作负荷，严格控制人员编制，这就避免了人浮于事。

员工培训方面主要有三个特点：

一是新员工（主要是大学生）统一录用，注重员工岗前培训。

台塑关系企业只提供用人需求计划，台塑总经理室人事组统一组织招聘，录用后必须进行岗前培训，并通过计算机系统进行提示和跟催，督促落实培训。

二是统一规划，分级培训。

台塑总管理处负责制订培训制度和培训规划，以及高层培训，各单位各部门按业务类别分级培训。

三是开发网络课堂，拓展员工弹性学习空间。

台塑集团建立网络教学网站，开发以管理实务为主的特色网络课程，每月发行学习电子报，为员工提供多种学习渠道。

5.统一、精细的财务管理。

台塑财务管理方面主要有三方面特点：

一是推行资金集中管理。

依托四大公司在一家银行统一开户的平台，实施各公司资金第一次集中收、付，各公司之间资金调度以银行存款利率为基准实施借贷（台湾法律允许不经过银行），资金不足时利用台塑整体实力以各公司名义借款，资金节余时通过资金市场进行短期、长期投资，这是资金的第二层次集中。

二是推动一日结算。

为确保及时准确掌握台塑关系企业经营状况，多年来持续推动一日结算，依托制度化管理（几乎全部会计制度及相关管理制度）、E化管理、数据的一次性就源输入、多重共享应用等管理手段,每月月底，各公司对财务会计数据和其他生产经营数据（主要是成本数据）进行汇总分析，次月一日结清，并于当日下午提交给本公司总经理、董事长和台塑最高行政长官。

三是永无止境的降低成本管理。

推行目标成本管理：

结合关系企业的具体情况，每年设定能耗、物耗以及人工成本的降低目标，分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合。

开展单元成本分析：

依据不断完善的成本目标，按公司、事业部、分厂、产品等类别，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾，落实改进责任，不断降低成本。

实行专案成本管理：

各级管理部门都有专项管理责任，定期分析挖掘与本专业相关的成本异常，设定专案实施管理。

6.责任落实到位的安环卫管理。

环境安全卫生管理方面主要有五方面特点：

一是设立明确目标，推动贯彻环安卫政策全面达到零污染、零事故、零灾害、零损失。

二是推行5S（清洁、清扫、整理、整顿、保养）安全环保责任区自主检查管理。

三是推行全员安全提示卡。

台塑各企业普遍推行了全员安全提示卡，对安全风险较大的近20种作业（如：

明火作业、吊装作业等）统一进行危害识别，相应地对安全注意事项做出明确具体的规定，制成文字、图片、动漫形式的小册子，不论企业员工还是承包商员工，人手一册，便于学习、掌握。

四是开展虚惊事故（未遂事件）活动。

台塑在各企业普遍开展虚惊事故案例征集活动，每月逐级将征集到的案例上报环安卫中心，并组织评审。

每年环安卫中心组织编辑发行“台塑企业虚惊事故案例专辑”，对提供案例者予以奖励，以此学习事故防范和处理的经验，提高企业和员工处理异常情况的能力。

五是实施严格的承包商管理。

主要做法包括：

对承包商进行严格的资质审检；

对承包商进行安全教育并进行考试；

要求承包商对施工安全进行危害识别和风险评估，并制定应对方案并将该方案送环安卫部门审核备案，作为核办入厂门禁许可的前提条件；

严格门禁管理；

入厂施工前的安全教育；

施工中严格安全稽查监管等。

7.运行有序的生产经营管理。

一是生产经营目标设定机制。

其年度计划为指导性计划，采取先自上而下，后自下而上，逐级审核批准的方式进行。

而月度计划是生产运行的执行计划，采用自下而上的方式制定。

月度计划制定后不再修改，执行出现差异实行异常管理，在解决方案中提出修改季度滚动计划。

二是生产管理指挥机制。

生产经营管理的责任主体和指挥权在事业部，公司及以上层次一般不参与生产指挥。

总管理处无权指挥各公司或各事业部的生产，各公司总经理室一般也不直接指挥调度事业部或生产厂的生产经营。

三是投资决策机制。

台塑各级没有专门的发展规划管理部门，发展规划和投资审核的职能由产销部门管理，各公司事业部提出发展规划及投资建议，各公司产销部门负责审查，总管理处负责审核，提出决策建议，决策权在行政中心。

8.集中统一的物资采购。

总管理处采购部对台塑的所有采购业务实行集中统一运作。

包括化工原料、辅料，燃料、材料，设备、备件，办公用品，生活用品，医疗用品等。

主要运作方式是各相关企业报计划，总管理处采购部统一询价、统一采购。

境内采购保证一个月内到货，境外采购保证三个月内到货，通过实行物资集中采购。

一是集合了各公司的物资需求，形成了批量采购优势，提高了对外资源获取能力和市场议价能力，降低了采购成本；

二是将各公司、各事业部从繁杂的具体采购业务中解放了出来，使他们可以集中精力专注于产销研等生产经营工作。

9.全面信息化管理。

台塑信息化管理方面主要有四方面特点：

一是打破业务鸿沟，建立了统一的信息化管理架构。

“追根究底、止于至善”的管理理念为台塑企业E化管理奠定了思想基础，E化管理打破了业务差异的鸿沟，形成了跨业务领域的统一信息化管理架构。

二是形成了上下一体化的信息化管理组织。

所有下属企业的信息化队伍都隶属于总部的资讯部（信息部），属于资讯部（信息部）的派出机构。

下属企业所有的信息化建设包括软件开发、软件系统和计算机的购置等都归口资讯部管理，从根本上避免了私搭乱建、信息孤岛和接口不统一等问题，实现了信息管理的“统一规划、统一审批、统一费用支出渠道”。

三是“一把手”的推动保证了管理信息化的顺利推进，管理制度信息化在一定程度上就是企业的业务流程再造。

这方面完全得益于王永庆的积极参与和持之以恒的坚持。

四是合理的流程保证了跨部门的有效合作。

台塑形成了“制度提出方+信息部门+制度使用方”三方共同协商制定制度和制度信息化的制度、信息化有机融合的运作模式，从而确保了制度不仅“要”电脑化，而且要“能”电脑化。

10.全面性经营改善活动。

台塑实行的全面性经营改善活动，类似于我们的合理化建议。

总管理处总经理室制定了《台塑关系企业提案改善奖励方法》，旨在调动全员的积极性，使全体员工通过全面性经营改善活动，提高公司营运效率，降低产品成本，提升企业管理水平。

其管理要点大致如下：

一是改善提案奖励的适用人员。

凡专员级别以下人员均可适用；

对于课长以上管理人员，总管理处及各公司专案改善人员所提出的改善提案，是其职责范围之事，不单独奖励。

对其绩效评价或升迁时要考虑其权重，一般创新和提案改善绩效占整个绩效考核的20-25%。

二是改善提案的适用内容范围。

提案改善不仅包括了生产、营运、安全环保和管理改善的方方面面，还包括人员合理化改善、工作方法改善和管理制度及使用表单方面的改善，共涉及提高生产效率、提高产品品质、配方和用料改善、工作方法改善等十二个方面。

三是提案的产生过程。

提案的产生自下而上，分级审核管理，管理重点在事业部。

四是改善提案的执行跟催。

对于未列入专案改善提案的一般提案，为确保改善时效，增设OA跟催作业，电脑自动跟催改善部门经办人员办理结案。

改善提案的延期或取消，须厂（处）长核