软件开发基本原则Word格式.docx

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2策略和因素

2.1总体策略

要避免混乱低效的开发，就要求每个人能够放弃他们自己的一些坏习惯，通过采取以下四种策略实现快速开发：

1、避免典型错误

2、打好开发基础

3、管理风险，避免灾难发生

4、采用面向进度的实践

图2.1-1快速开发的四跟支柱

典型错误：

是指一些经常被许多人使用的无效的开发实践，如：

不现实的预期，缺乏计划，功能蔓延和银弹综合症等。

将在第3章详细讲解。

开发基础：

是指项目开发过程中管理、技术、质量保证等方面行为和活动，如：

计划编制，需求管理和技术回顾等。

将在第4章详细讲解

风险管理：

是指对有可能影响项目的风险进行评估和控制。

将在第5章讨论进度计划相关的风险。

面向进度的实践有以下三类

∙面向速度的实践：

可以提升开发速度，帮助你更快的交付软件

∙面向进度风险的实践：

可以降低计划风险，帮助你的项目平稳推进

∙面向可视化的实践：

可以提高进程的可视化程度，帮助你掌握项目动态

图2.1-2面向进度的实践

图2.1-1所示的前三根柱子为可能的最佳进度提供了最重要的支撑，虽然可能不是最理想的，但却是最需要的。

也就是说，即使不借助于面向进度的实践方法，也可能实现较优化的项目进度；

但是，如果仅仅依赖面向进度的实践却不可以支撑可能的最佳进度计划。

图2.1-3仅仅依赖面向进度的实践不足以支撑最佳进度计划

2.2软件开发的四维

每个软件项目都有四个重要的维：

∙人员：

完成任务要么快，要么慢

∙过程：

优化人员的工作效率，或者浪费人员的时间

∙产品：

以自我完善的形式定义，或者阻碍人员达到最好效果的形式定义

∙技术：

促进或者阻碍开发的实现

图2.2-1开发速度的四维

2.2.1人员

研究数据：

人件极大地影响着生产效率，任何关注提高生产效率的组织首先必须有一套良好的人员激励、团队合作、员工选择及培训机制

发挥人员最大潜能，缩短项目周期的方法：

1、项目成员的选择

五个原则：

∙用更少更好的人

∙使任务与人员的技能和动机相匹配

∙帮助人员自我实现，而不是强制地把他推到他最有经验或最需要他的岗位上

∙人员选择应强调人员之间的互补与协调性

∙尽快排除或替换不称职的人员

2、团队组织结构

人员的组织方式对人员的工作效率有很大影响，调整项目团队以使之与项目规模、产品特点以及进度目标相匹配。

特定的软件项目也可以从适宜的专门组织中受益。

3、人员激励

人员激励能激发人的动力，从而付出额外的努力工作；

它适用于不同组织、不同项目和不同人员。

人员激励是达成快速开发的最具潜力方法

2.2.2过程

HughesAircraft、Lockheed、Motorola、NASA、Raytheon和Xerox等组织通过对开发过程的改进将产品上市时间缩短了一半，降低成本、减少错误为原来的1/3~1/10。

过程是指软件开发生命周期中定义的一系列工作流程和活动的集合。

可以概括为以下三类：

∙基本过程：

包括获取过程、供应过程、开发过程、运作过程、维护过程和管理过程

∙支持过程：

包括文档过程、配置管理过程、质量保证过程、验证过程、确认过程、联合评审过程、审计过程以及问题解决过程

∙组织过程：

包括基础设施过程、改进过程以及培训过程

忽略过程容易造成工作效率低下，工作目的交叉重复，产品质量难以保证等问题；

另一方面，如果过程过于严格、过于官僚同样会挫伤人员的积极性，或者由于执行过程的成本过高而影响实际的工作效率。

组织可以对现有的过程进行裁剪和调整，制定出适合特定项目的过程；

或者可以为项目从头开始定义过程。

无论是裁剪过程或是定义过程，应该把关注点放在以下几个方面：

1、避免返工

软件项目节省时间一个最直接的方式就是确定过程，避免重复工作。

如果在项目最后阶段改变需求，就可能不得不重新设计、编码和测试；

如果直到系统测试阶段才发现设计有问题，就可能不得不扔掉已经细化的设计和编码。

2、质量保证

质量保证有两个目的

∙确保交付的产品能够达到可接受的质量水平

∙在各阶段以最少的时间和成本代价查出错误

应尽早在错误发生的时候就查出来，错误在产品中停留的时间越长，清楚错误所花费的时间和成本就越多。

质量保证是任何开发过程中必不可少的部分。

3、开发基础

一系列的软件工程实践活动形成了开发基础，如：

分析、设计、构建、集成和测试等。

在过程中对开发基础加以关注，并定义良好的工作规范和任务集合能防止项目失控。

4、风险管理

与进度相关的风险管理是开发过程必要的组成部分。

风险管理虽然不能直接提高开发速度，但它是避免项目灾难的有效实践。

5、资源目标

资源包括人力资源、环境资源和软硬件资源等。

优化资源的调配有助于提高生产率。

6、生命周期计划

生命周期计划是基本的管理计划，有助于确定软件项目要进行的活动集合和资源分配。

每种周期模型都有其适用范围和缺点，为项目选择适当的生命周期模型能有效提高工作效率或降低项目风险。

图2.2.2-1纯瀑布模型

图2.2.2-2瀑布模型的另一种形式——鲑鱼生命期模型

图2.2.2-3编码修正模型（一种不规范的模型）

图2.2.2-4螺旋模型

图2.2.2-5生鱼片模型

图2.2.2-6包含子项目的瀑布模型

图2.2.2-7能够降低风险的瀑布模型（对需求分析和架构设计阶段采用螺旋模型）

图2.2.2-8渐进原型模型

图2.2.2-9阶段交付模型

图2.2.2-10面向进度模型

图2.2.2-11渐进交付模型

图2.2.2-12面向开发工具的设计模型

7、面向客户开发

谁是客户？

对客户的理解取决于场合，可能是项目委托人，最终用户，市场人员或者老板。

现代软件开发非常关注客户的需求与期望，开发出合符产品规格的软件只是完成了一半工作，另一半是帮助客户配置出产品能够实现的功能，而实现这些功能所花费的时间通常远远多于确定纸面上的产品规格所需要的时间。

将自己站在客户的角度考虑问题是避免大量返工的最好方法。

同时应该建立有效的客户沟通渠道，合理控制客户的期望值。

2.2.3产品

在软件开发的四维中，最切实的维是产品维。

对产品规模和产品特性的关注，意味着巨大的缩短计划进度的机会。

削减了产品功能通常就可以缩短产品开发周期

1、产品规模　　

产品规模是对开发进度影响最大的一个因素。

构建软件所需的工作量的增长比产品规模的增长要快得多，并且增长是不成比例的，所以产品规模的缩小将大大提高开发速度。

将中等规模的软件削减一半通常可以使工作负荷削减2/3。

2、产品特性

产品的一些非功能性需求或额外关注点会影响设计的复杂度和构建的工作量，如对性能、稳定性、可维护性和可扩展性等要求很高的产品比没有这些特性要求的产品需要更长的开发周期。

2.2.4技术

从使用低效的工具转为使用高效的工具是提高开发速度的快捷方法。

选择有效的工具并管理好由此带来的风险也是提高开发速度的方法。

软件开发基本原则

（二）——典型错误

大多数典型错误其表面都具有诱惑性，给人们一种诱人的前景，但通常却不能产生期望的结果。

“想挽救进度已经落后的项目吗？

----给项目补充更多人员！

”

下面分别按照人员、过程、产品和技术四个维度列出36个典型错误。

人员

典型错误1：

挫伤积极性

对人员不够关心和重视；

过度的进度压力；

缺乏激励；

过分夸张的激励等。

典型错误2：

人员素质低

人员能力欠佳，工作效率低，甚至做多错多。

典型错误3：

对有问题的员工失控

不对有问题的人员采取措施是项目组成员对领导最常见的抱怨。

典型错误4：

英雄主义

强调个人英雄主义会导致发生额外的风险，也会削弱在软件开发过程中多个角色的合作。

典型错误5：

项目后期加入人员

盲目地在项目后期加入人手等于火上浇油。

典型错误6：

办公室环境拥挤嘈杂

拥有安静、隐蔽办公环境的人员比工作在嘈杂、拥挤环境中的人员往往会有更好的工作业绩表现。

典型错误7：

开发人员与客户之间发生摩擦

主要原因是缺乏沟通。

这种摩擦耗费时间，它会转移客户和开发人员双方对项目工作的注意力。

典型错误8：

不现实的预期

过高的期望值和主观的不切实际的设想。

是导致开发人员和客户或项目经理之间的摩擦常见原因之一。

典型错误9：

缺乏有效的项目支持

软件开发项目的许都方面都需要高层的支持，包括实际的计划、变更控制以及新型开发方法的采用等。

缺乏有效的高层支持事实上注定了项目的失败。

典型错误10：

缺乏各种角色的齐心协力

软件开发中所有主要人员必须齐心协力专注于项目，包括高层支持者、项目领导、项目成员、市场人员、最终用户、客户和任何项目介入者。

典型错误11：

缺乏用户介入

没有用户早期介入的项目充满需求误解的风险，易受项目后期功能蔓延的威胁。

典型错误12：

政治高于物质

“政治家”型项目强调“管理至上”，主要精力集中在他们与经理的关系上。

将政治凌驾于结果之上对软件项目会造成极大伤害。

典型错误13：

充满想象

闭上眼睛毫无理由地希望某事将像想象那样运作。

很多软件开发问题都是由于充满想象造成的。

想象示例：

项目组不知道他们能不能按时完成项目，但他们认为如果每个人能更努力工作，并且不出现问题，他们应该能完成项目。

我们无需向客户演示最新的修改，我们确信这个效果是客户想要的。

项目组错过了一个里程碑好几天了，他们说会更努力工作赶上下一个里程碑，我想他们能够及时赶上的。

过程

典型错误14：

过于乐观的计划

定制过于乐观的项目计划相当于自己为项目失败画出了底线，导致缩短分析、设计等关键性前期开发活动；

同时也向开发人员施加了额外压力，会长期对开发人员的自信心和生产率造成巨大伤害。

典型错误15：

缺乏足够的风险管理

如果你不主动管理风险，风险随时会来找你，打乱你的开发计划。

典型错误16：

承包人导致的失败

如果不对承包商加以认真管理，交付可能延期，并且质量难以保证。

典型错误17：

缺乏计划