企业战略管理随堂练习定版Word格式.docx

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战略经营单位是竞争战略的实施者和竞争的阵地。

二、简答题

4、战略管理的性质是什么？

答案参见教材P4-P6。

答：

一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。

它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。

因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。

如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。

它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。

低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；

中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；

而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。

三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。

企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。

这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。

企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。

如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。

战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；

第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。

它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。

5、企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？

答案参见教材P12-P15。

以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说,如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。

应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。

但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？

按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次:

（1）管理基础：

是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。

主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。

（2）职能管理：

是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。

它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。

（3）战略管理：

是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。

掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。

处于企业中不同管理层次的管理人员，对他们的能力要求是不相同的。

从图1-1中可以看出，低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；

因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。

6、战略管理的过程包括哪些阶段？

它们之间的关系如何？

答案参见教材P15-P18。

战略管理的过程包括三个阶段:

（1）、战略分析，是指对企业的战略环境进行分析\评价,并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。

（2）、战略选择,战略选择实质上就是战略决策过程,即对战略进行探索\制定以及选择

（3）、一个企业的战略方案确定后,必须进行具体化的实际活动,才能实现战略及战略目标.

战略管理各阶段之间并不是直线联系的,而是一个动态的\循环往复的\不间断的过程.战略管理的三个阶段相辅相成，融为一体，战略分析是战略选择的依据，战略选择是战略实施的基础，而战略实施反过来又为战略分析提供经验和教训。

三个阶段的系统设计和衔接，可以保证取得整体效益和最佳结果

7、在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？

答案参见教材P22-P26。

一、战略管理者的构成

一般来说，战略管理者包括：

企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者以及专职计划人员。

1.董事会。

从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：

（1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。

（2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。

（3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。

参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。

相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。

董事会需要完成上述三项任务。

根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类（见表1-5）。

2.高层管理者。

企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。

为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。

表1-6表明，企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2-4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3-6个月内的工。

实施企业战略的过程中具有以下三方面的特征：

（1）高层管理者为他人树立了追求的榜样

他们在行为方面为企业提供了一个认同和遵从的榜样。

他们对企业的目标和活动有着十分明确的态度和价值观，并在其言行上与他们进行不断的交流。

（2）高层管理者为企业制定卓越的目标

他们能够超越日常工作的范围考虑企业的前途，并赋予企业各种活动和员工的工作以新的含义，使他们能够透过自己的工作看到企业整体的利益。

（3）高层管理者为其下属和企业员工设立较高的工作目标但又对员工实现这些目标表现出充分的信心。

建立低水平的容易达到的目标不能提高企业的业绩，高层管理者必须带领大家朝着更高的目标努力。

3.专职计划人员

专职计划人员的作用：

当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。

主要负责：

收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。

一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在1-50人之间。

专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；

为各事业部提供环境分析结果，并为它们的计划活动给予指导；

就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划；

为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。

8、企业存在什么样的战略层次？

答案参见教材P30-P33。

一个企业的战略可划分为三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略和职能战略

A.公司战略。

这是企业总体的、最高层次的战略。

公司战略的侧重点在两个方面：

一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：

我们的业务是什么？

我们应不在什么业务上经营？

二是在确定所从事的业务后，要在各项事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。

这也是公司战略实施的关键措施。

B.经营（事业部）战略。

有时也称为竞争战略，它处于战略结构中的第二层次。

这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场—产品区域内，事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。

为此，事业部门的管理者需要努力鉴别并稳固最有盈利性的最有发展前途的市场面，发挥其竞争优势。

C.职能战略。

它是在职能部门中，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人事等，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。

职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。

如果说公司战略和事业部战略强调“做正确的事性”（Dotherightthings）的话，则职能战略强调“将事情做好”（Dothethingsright）。

它直接处理这些问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。

公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。

如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。

三、论述题无。

第二章企业外部环境分析

9、PEST模型答案参见教材P52-P56。

PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素。

对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。

10、产业五力模型答案参见教材P56-P62。

一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力、现有竞争者之间的竞争,这五种基本竞争力量的状况及综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力.

二、简答题、

11、什么情况下替代产品会出现？

答案参见教材P60-P61。

（1）替代产品在价格和能上优于该行业的产品；

（2）替代产品产自高收益率行业。

在后一种情况下,如果替代产业中某些发展变化加剧了该产业的竞争,从而引起价格下跌或其经营活动的改善,则会使替代产品立即崭露头角。

12、顾客应采取什么样的策略提高其讨价还价的权力？

答案参见教材P61。

在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。

（1）购买商们相对集中并且大量购买。

如果购买商们集中