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进度控制、成本控制、质量（技术）管理、合同管理、组织管理和信息管理等。

根据项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofknowledge），工程项目管理的职能可分为：

综合管理、范围管理、人力资源管理、时间管理、成本管理、质量管理、采购管理、风险管理和沟通管理等项目的定义

即对项目的总体和各个细节进行定义，通常包括：

项目总体的定义，包括项目名称、代码、地点、企业名称、开始时间、限定结束时间、备注等；

日历的定义，项目的各种工期、成本、资源等计划和控制都按日历进行的，可以小时、日、周、月作为计划单位；

工程活动及其持续时间的定义，工程活动是网络的基本单元，有的软件包容许的工程活动数量有限制，有的则没有限制；

成本的定义，对项目可以定义任意个成本项目，计划成本可以通过按工程活动或工作包的成本总额，成本额／单位时间，成本额／单位时间／成本项目等输入；

资源的定义；

逻辑关系的定义，对单代号搭接网络通常可以定义各种搭接关系，搭接时距可以定义为正、负、最大、最小和紧前活动完成程度（%）。

1.工期计划和控制

（1）网络计算，即计算各工程活动的各个时间参数，包括：

最早开始和结束时间，最迟开始和结束时间，总时差和自由时差，报告关键线路。

（2）在最低层网络分析的基础上计算各个里程碑事件，各上层工作包、任务、子项目的时间参数。

（3）工程活动开始后，可以将各个活动的实际开始时间及完成程度输入，软件包可以计算已开始，但未结束活动的持续时间，并自动调整网络，计算各活动、任务、子项目、项目的完成程度，进行计划工期与实际工期对比分析，自动报告工期拖延。

（4）在项目执行过程中可以进行后期进度模拟，即预测最后进度状况。

2.成本计划和控制

成本计划和控制包括概算管理、合同实际发生成本维护、合同成本预测、价差管理、资金流、单价分析等，成本计划和控制的对象可以分为工程活动、工作包、任务、子项目、项目及各个成本项目。

工期分析后可以做成本计划，包括统计计算各成本对象、成本项目在各时间段上的计划成本值、各计划期末的累计值、“时间—计划成本”曲线和项目的计划成本模型（S曲线）。

在工程过程中，可以按月、季、年统计成本。

按照实际施工进度可以计算实际成本完成程度和“计划—实际”成本偏差量，进行“实际—计划”成本对比，并预测项目结束时的成本状态。

3.资源计划与控制

这方面的功能与成本计划和控制功能相似。

它计划和控制的对象是所定义的各种资源。

此外还有：

（1）资源的优化，按用户定义的资源优先次序进行。

优化主要考虑如下标准：

活动的优先次序，活动持续时间长短，自由时差和总时差的大小等。

（2）可以输入实际资源的使用情况，进行资源的计划和实际对比。

（3）资源计划可以选择采用不同的分配模式，如平均分配、正态分配、梯形分配等。

4.质量管理

根据质量管理规范和标准控制每一质量控制单元的施工是否满足质量要求，包括质量检测标准、单元工程分解、工序检测记录、材料及试件检测记录、质量缺陷及事故的登记及处理、质量验收与评定等。

5.合同管理

合同管理包括招投标管理、合同基本信息维护、合同变更索赔奖罚登录、承包商人力材料设备公共设施计划及消耗、公共设施使用问题及其影响的登记、施工进度、合同支付、合同验收和尾工等，采用系统方法将项目管理的一些事务性工作串起来，具有较强的事务管理功能。

例如，进行合同文件管理，核算管理，变更管理，图纸管理，文件管理，材料物资的分类、到货和领用管理，以及其他管理。

6.文档管理

这在项目管理中用得较多，使用频率也很高，主要是索引的功能，用于对合同文件、信件、图纸、会谈纪要、变更文件等各种工程资料进行贮存、存档、查询等。

有时它可以与扫描仪、光盘合用，进行大量图像文件储存，可以直接查阅原文件内容。

7.输出功能

输出形式包括标准格式和用户自定义格式。

输出内容包括：

（1）项目结构图及表。

项目管理软件一般通过所定义的最基层的工程活动，通过编码识别生成所定义的上层工作包、任务、子项目等，编排打印出项目结构图或子结构图及相应的结构表。

（2）网络图。

可以输出整个项目的网络或用户定义的子网络，以及上层次的网络。

（3）横道图。

可以带逻辑关系或不带逻辑关系，可以为全项目的横道图或用户自己限定的部分活动的横道图，也可输出时标网络，以及横道图与工期表的结合形式。

（4）工程活动。

工期表及逻辑关系表，日历表，错误提示等各种基本情况。

（5）成本和资源计划和控制的结果。

如成本和资源计划表，成本和资源使用计划图（直方图）及表，成本（资源）累计曲线及其计划与实际的对比图表。

二、项目章程

项目名称：

配送中心建设项目

项目开始日期：

2009年3月1日结束日期：

2010年1月31日

项目负责人：

XXX

项目目标：

控制物流费用，集中储存物资，保持合适的库存，提高服务质

量，扩大销售，防止出现迂回运输和相同运输等现象

项目的假定条件和风险评估：

1.条件:

（1）经营区域内有足够的土地面积支持配送中心的建设

（2）各个子零售商店的需求和交通费用可知

（3）连锁零售商具有建立配送中心的经济实力

2.风险:

（1）配送中心所选地址的地质结构不够理想，使建设费用增加

投资回收期增加

（2）资金没有具体落实到项目上，导致成本投入加大

（3）竣工后不能取得预期效益，导致不能实现降低配送成本的目的

人员职责和产品描述：

负责人为：

各部门的第一责任人

评价标准：

以运营成本和工作绩效为第一评价标准

签名：

XXX日期：

项目描述

项目名称

建设配送中心

项目目标

（建设配送中心的目标）

控制物流费用，集中储存物资，保持合适的库存，提高服务质量，扩大销售，防止出现迂回运输和相同运输等现象

工作描述

该项目主要分为：

可行性研究，配送中心选址，建筑材料采办及施工，项目验收四个主要阶段

工作规范

该项目通过相关政府部门批准，施工条件符合相关法律要求

所需资源估计

建设方案设计人员，信息采集员，施工队伍，物资，机械以及资金的支持

重大里程碑

2009.2月初提出项目建议书并进行可行性研究报告，3月初-4月初配送中心选址，5月正式建设，12月底完工，2010年1月验收，并进行项目后评估。

项目负责人审核意见

签名XXX

日期XXX

三、项目里程碑计划

附注：

里程碑计划中不包含节假日（单位：

月）

日程

里程碑事件

2009．2—3月

3—4月

4—9月

9—2010.12月

2010．1月

可行性研究报告

▲

配送中心选址

建筑材料采办及施工

项目验收

四、项目工作分解结构图

（WBS）

为了使工作阶段按照从整体到局部，再从局部到整体的方法，因此决定应用工作分解结构的原理，对配送中心建设项目进行分解，最终确定项目的工作范围，如图所示。

项目结构分解结构图（待续）

项目结构分解结构图（续1）

项目结构分解结构图（续2）

项目结构分解图（续3）

项目结构分解图（续4）

五、责任矩阵

在完成工作分解结构后，紧接着应该建立完整的责任矩阵。

不仅可以保证项目任务的按时完成，同时也使每个团队成员都能清晰的说明他们当前的工作进度。

F——负责，C——参与，J——监督，P——批准

六、网络计划

每项工作时间初步估计

首先,根据对项目各项工作的工作量做比较客观准确的估计，以及初步计划的人力资源情况，对每项工作的时间做初步估计，列表如下：

七、风险和风险应对措施

风险识别

1）选址问题：

配送中心所选地址的地质结构不够理想，使建设费用增加，投资回收期增加。

（2）资金应用问题：

资金没有具体落实到项目上，导致成本投入加大。

（3）效益问题：

竣工后不能取得预期效益，导致不能实现降低配送成本的目的。

风险评估

在风险识别的基础上，对这些风险的危害程度大小，进行分级排序，依次为：

选址

资金

运营效益

八、项目控制过程的管理

项目进度控制过程分析

九、项目收尾过程的管理

项目收尾过程主要工作是：

在适当的时间做出项目终止的决策，确认项目实施的各项成果，实现项目的交接与清算，对项目进行后期评价，同时也要通过该项目的实施，为今后的项目管理积累一定经验。

1、完成计划任务，获得满意的项目交付物

2、为项目收尾做详细计划

（1）必须交付的项目成果。

（2）必须通过的检验和验收。

（3）必须获得的认可和批准。

（4）必须编写的报表、报告或存档的其他书面材料。

（5）必须重新分配的项目资源。

3、保持项目团队稳定

（1）召集团队会议，重申个成员成功完成整个项目的目标与使命以及当前阶段工作的重要意义。

（2）不断使团队的注意力集中于最终成果的价值和重要性上。

（3）尽可能为每个团队成员作一份书面的员工绩效评估书，说明个人对于项目执行成果的获得做出了怎样的贡献，如何扩展了自己的经验和知识，还有哪些方面尚需改进和提高。

（4）组织一些庆祝会。

4、整理好档案资料