如何评价一个QC成效结果的优劣Word文件下载.docx

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5.有一些课题问题及原因很清楚、直接，不适宜组织小组活动。

二、现状调查

1.现状调查不能为目标制定提供依据。

2.不能对问题进行深入分层，最终确定关键问题

3.现状调查收集数据的时间没有约束，不可对比。

有的小组收集2001年至2004年的数据，而效果检查仅有三个月的数据。

4.数据太少。

部分小组活动全过程仅围绕3个至4个数据做调查、分析、研究。

5.数据缺乏科学性。

如排列图中所列项目没有计量单位或计量单位不一致。

还有的课题从选题开始，统计周期用不同计量单位，选题用时、现状调查用日、设定目标用季、效果检查用千件、月等，其中的换算关系说不清楚，也不具有可比性。

6.排列图不起作用。

上述实例显示有些小组用排列图，但排出的关键问题与目标值确定不相关，画排列图成了形式。

7.把A类因素作为关键少数。

仍有一些小组画排列图以2/8原则作为确定关键少数的依据，我们反复强调关键少数要看三点，一是看图形，关键问题比例高；

二是看目标，对目标影响大；

三是看实际能解决的问题（不可抗拒因素排除）。

8.画图、标注不规范。

三、目标确定

1.目标值未量化。

只有定性目标，没有量化的目标值。

2.目标值高且依据不足。

小组在定目标值时，没有充分考虑本次活动过程所能改进的程度。

如用排列图排列出关键问题，目标值却定为100%。

这种情况下不是排列图不起作用，就是目标值实现不了。

有的小组排出关键问题后没有经过严格的计算，确定所能解决问题的程度，因而使目标值确定依据不足。

有的小组，现状调查做的深入细致，但制定目标时却没进行准确的计算，以致使目标值与能够解决问题的程度相差较大，整个课题因目标值过高而难以实现。

3.目标没有挑战性。

有的小组现状调查前三个月的数据，其中两个月比目标值所定的标准还要好，仅因为其中一个月问题较严重，取平均值相对较高，以此来确定目标，而没有综合考虑实际情况，目标值明显不具备挑战性。

4.制定目标后再进行目标的可行性分析。

强调，目标制度的依据来源于现状调查，现状调查应把能够解决问题的程度和制度目标的依据说清楚，而不是在制定目标以后再说明目标如何能够完成，这是普遍性的问题，需要引起注意。

四、原因分析

（一）程序方面的问题

1.原因分析中的问题与现状调查中要解决的问题不对应。

小组在现状调查中已用排列图排出了关键问题，而原因分析的结果仍所选的课题。

某小组的课题是“消除前起舱门安装后出棱”，现状调查中排列出四个问题分别是横梁、工装、盆和方法，而原因分析中的结果是：

前起舱门安装后出棱。

2.原因分析过程放在目标确定前面，有几个小组先进行原因分析再确定目标，与程序不符。

（二）方法方面的问题

1.用亲合图分析原因。

本次发表中有两个小组用亲合图进行原因分析，这是以前很少出现的问题，应引起注意。

2.原因分析中存在的普遍问题仍然是未分析到末端，因而不能直接采取对策。

不少小组的因果图只分析到一层。

3.原因分析中的因果关系颠倒或无因果关系。

4.两个主要问题画一个因果图或系统图。

5.画图不规范。

系统图画箭线、因果图箭线方向反，也有的小组系统图中有相关关系。

五、要因确认

1.容易解决的原因不是要因。

模具定位不准，员工经过教育可以做好，不是要因。

缺少培训，个别员工培训不达标，不是要因。

这次发表中有一个小组对培训问题分析的很好，小组在确认员工能力时将员工分类，因为他们发现很多问题出自几个关键的少数人，所以将其分类后单独进行培训。

2.在要因确认前将问题解决，不作为要因；

3.要因确认过程不置可否。

材料不合格，我厂已通过9000认证所以不是要因

4.用小组讨论的方法确认要因。

也有的小组将全部末端因素都确认为要因。

5.部分小组用直方图、控制图、散布图进行确认。

但小组成员对所用方法还不掌握，结果造成误判断，或使用工具后没有收获。

如直方图出现两个分布中心没有做分析，却认为满足要求，控制图连续8个点子呈下降趋势，也未进行分析而判断为正常等。

六、制定对策

（一）对策评价

1.一些重要的改进项目未进行对策评价。

2.关键改进对策和方案未经技术、工艺部门批准。

（二）对策表中的主要问题

1.对策表头5W1H内容不全或进行合并；

2.对策目标未量化也不可检查。

提高设备水平、增强责任心、提高持续服务能力、及时发现缺陷及时处理等；

3.对策表中有现状；

4.对策措施内容分不清。

七、实施

1.实施过程文字太多，没有用图或表的形式展示小组的活动过程，有的小组把实施过程写成好人好事的报道。

2.实施描述太简单。

有的小组实施过程两句话，一句说明按照对策措施实施，另一句是实施后检查达到目标要求。

太简单的实施描述反映不出小组的努力程度，也不能够充分体现小组的改进过程。

3.实施后没有与对策目标进行比较，检查是否实现对策目标。

4.实施过程中小组对统计技术的应用还不充分。

八、效果检查

1.效果检查与现状调查时间不可比，如现将调查三年数据，效果检查仅有三个月的数据。

2.效果检查不注意与现状调查的项目保持一致，以充分反映小组的改进程度。

大部分小组现状调查用排列图找出关键问题，而效果检查仅用一个柱形图取平均值来表示目标实现，而对其关键少数问题解决到什么程度，不做相关的说明。

3.部分成果的效果检查中看不到巩固期状态

实施结束达到目标就直接进行标准化，没有继续跟踪观察巩固状态；

另外：

未按三个统计周期来确定成果已得到巩固。

目标设立以半年、季度、千件为统计周期的，效果检查均以月为统计周期。

九、巩固措施

1.未将有效对策纳入标准。

2.巩固措施口号化。

3.把巩固措施作为归档文件或作为对小组的工作要求

4.未对成果巩固后的情况进行跟踪，看巩固效果如何。

如以下巩固措施是某些小组成果报告的内容：

1）.今后把质量信息网作为内部沟通的常设渠道；

2）.定期检查出口温度是否正常，并做好记录；

3）、在设备检修时必须进行系统调试；

4）、技术服务工作要做到制度化；

5）、通过奖金考核激励工程师的积极性；

6）、定期进行技术培训；

7）、把专人负责档案管理作为制度确定下来等。

第二、“创新型”课题QC小组存在的问题

其主要问题是出在程序上，因为程序错而导致成果的失败，主要表现在：

1.大部分小组仍选择突破口。

虽然都是选突破口，但选择步骤却不相同，有的把课题作为突破口，有的则把方案作为突破口，而创新型课题程序中没有任何一个步骤是进行突破口的选择，小组在组织创新型课题活动时一定要注意按照程序进行。

2.方案选择没有层层展开。

创新型课题的关键之处在于多方案和数据的反复对比试验，以选其最佳。

而多数小组在提出方案并确定最佳方案的过程中，仅对总体方案进行综合评价，其主观性很强，而分解方案基本不做分析对比，很少运用数据。

也有的小组将分解方案的评价放在制定对策或对策实施过程中进行。

3.方案评价没有依据，多数为主观判断。

如在方案选择中采用评价打分方法、举手表决法等，而不是通过实际考察、数据分析后再做决定。

4.创新型课题和攻关型课题混淆。

有几个小组对创新和攻关课题类型分不清，攻关课题用创新型的部分程序，如提出方案并确定最佳方案，也有创新课题用攻关型课题程序，如有现状调查、原因分析等。

创新型课题和攻关型课题出发点不一样，所以程序完全不同，希望小组在今后活动中要注意。

第三、发表中的问题

1.企业介绍太多。

有的小组仅企业介绍就讲了五分钟。

2.发表人的发表过程讲解成果而是在读或者在背成果。

所以一离开屏幕就表述不清，也有的发表人在讲解时文字与图表分离，把所有的文字念下来，而关键的图示却一带而过，不做任何解释。

3.发表人不会回答问题。

大部分提问由放片子的小组成员回答，有的发表人连最简单的问题甚至于小组的活动时间都回答不了。

4.不控制发表时间。

有的发表人讲解语速太慢，也有的发表人对成果材料不熟悉，发表时断时续拖延了时间，也使成果听起来缺少连贯性。

5.材料和制片不清楚。

部分成果制片太花、太乱，也有的成果报告文字太小，而所制的片子对比度太差，基本看不清楚，希望在以后的发表中能予以注意。