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、判断正误

1计划与控制的关系：

计划在事前，是对管理活动的规划；

控制在事中，是对活动发展的掌握；

计划为控制提供衡量的标准；

计划和控制的效果分别依赖于对方；

一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序、规划等；

计划工作本身也必须有一定的控制。

2领导者与管理者之间的关系：

A、范围：

管理者＞领导者；

B、作用：

管理者-微观（选择方法，建立秩序等），领导者-宏观（指出方向，设置目标等）；

C、层次：

管理者-计划、执行控制的过程，领导者-战略性、综合性，贯穿于各个环节。

3强化理论：

间断正强化，连续负强化，不强化（自然消退），惩罚。

P310

4关于组织规模、管理幅度、管理层次三者间的关系：

管理层次受到管理幅度和组织规模的影响，与组织规模成正比；

在组织规模一定的条件下，管理层次数目的多寡与管理幅度的大小成反比例关系；

5管理理幅度:

（1）减小管理幅度对组织的影响：

管理层次增多，管理人员增加，相互之间的协调工作难度加大，所花费的时间、精力和费用都要增加；

上下级之间的信息传递容易发生遗漏和失真；

办本效率低，容易助长官僚主义。

扩大管理幅度的影响:

可以减少管理层次，精简组织机构和管理人员，用于协调的时间和费用都会减少;

信息传递渠道可以缩短，因而可以提高工作效率；

管理幅度过大，也容易导致管理失控，各自为政；

管理幅度扩大时，主管人员对下属的具体指导和监督在时间上相对减少。

6管理层次：

管理层次增加有利。

7决策:

决策的原则是满意而不是最佳。

8授权：

管理者不要去做被人能做的事，而做那些必须自己做的事。

、简答题

1泰罗的科学管理理论的要点和重要意义：

（要点）

太罗德三项试验‘金属切削实验、搬运生铁实验、铁锹实验’；

主要论点：

A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率，B、达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方式代理旧的经验管理，C、实施科学管理的核心是要求管理人员和员工在精神上和思想上来一次彻底的变革。

管理制度：

A、制定科学的作业方法（a进行时间和动作的研究，b实行作业工具和作业科学的标准，c确定工人合理的日工作量）B、科学的选择和培训工人喂各项工作挑选“第一流工人”，C、实行刺激性的差别工资制度，D、把计划职能和执行职能分开，E实行职能工长制，F、实行例外原则。

（重要意义）

科学管理代替经验管理，将科学带入管理；

由于采用科学的管理方法和科学的操作程序，使生产效率提高两三倍，推动发展；

管理职能与执行职能的分离，使管理有了实践的基础。

2行为科学理论-霍桑试验：

三个阶段-照明试验阶段，继电器装配实验，大规模的访谈实验，电话线圈装配实验。

结果-首次提出，“人际关系学说”（论点：

工人是‘社会人’而不是单纯的求金钱的‘经济人’；

企业中除了正式组织外还有非正式组织，以情感逻辑为行为规范；

新型的领导以提高对员工的‘满足度’；

存在霍桑试验-人由于受到特别的关注而引起的绩效或努力上升的情况。

3马斯洛的需要层次理论是什么：

把人的需要由低到高依次分为五个层次——生理需要：

维持生命的最基本需要，如食物、水、空气和住房等；

安全需要：

财产安全、人身安全、工作保障；

社交需要：

希望与别人沟通、得到友谊、爱情和归属方面的需要；

尊重需要：

包括自尊和受人尊重的需要；

自我实现需要：

实现个人理想和抱负，最大限度地发挥个人潜力并获得成就，实现自我价值。

基本观点——人的需要是分等分层的，呈阶梯式上升，只有在低层次需要得到满足后，人才会产生更高层次的需要；

需要的存在是促使人产生某种行为的基础，人的行为是由其当时的主导需要决定；

当某种需要得到满足后，下一层次尚未满足的需要就会成为人们的动机。

4为什么决策的原则是满意原则而不是最佳原则：

最优决策的要求条件——容易获得与决策有关的全部信息；

真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；

准确预期到每个方案在未来的执行结果。

这些条件难以具备的原因——广义上说，信息太多，不可能收集所有信息；

对于有限的信息，决策者利用能力也是有限；

目前预测与未来状况肯定有差别。

所以难以作出最优选择，只能是满意选择。

5集体决策的含义和优缺点：

含义——如果决策的整个过程由两个以上的群体完成，就叫集体决策。

优缺点——一个团体将带来个人单独行动所具备的多种经验和不同的决策观点，提供更完整的信息，产生更多的备选方案；

当集体成员来自不同的专业领域时，更容易引发众多的决策观点和方案；

而且，让实施决策的人参与决策制定，将使他们更趋向于接受决策，并在团体良好的氛围下导致接受这一方案。

P230

6期望理论的主要观点：

A、人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测，一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关，人就是根据他对某种行为结果实现的可能性和相应奖酬的重要性，来估计决定其是否采取某种行动。

B、激励效应取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效与由此而得到的满足个人需要的奖励相一致、相关联的程度。

C、激励是动态的过程，当一个人对期望值、效价的估计发生变化时，其积极性也将随之变化。

7直线职能组织结构的含义和优缺点：

含义——以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理作为该级领导者的参谋实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的形式。

优缺点——结构比较简单，权力集中，责任分明命令统一，联系简捷；

能够适应现代化组织技术比较管理分工较细的特点，能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。

（缺）下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；

部门间互通情报少；

职能参谋部门和直线部门之间容易产生矛盾；

难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；

整个组织系统的适应性较差。

8控制的过程是什么：

A、确立控制标准。

首先确定组织行为的总体目标，然后将总体目标进一步分解为各个具体的计划、方案、步骤措施等，从而形成一系列具体的控制目标；

B、衡量实际绩效。

这实际上是控制过程的信息收集阶段，通常通过评估、考核、检查等活动发现计划、方案与实际情况之间的偏差，同时认真的分析和研究造成偏差形成的原因，及时收集适用和可靠的信息，并将其传递到对某项工作负责而且有权采取纠正措施的主管人员手中。

主要形式，个人观察和讨论、统计报告、口头汇报、书面报告。

C、分析偏差原因。

由于我们通常是在关键环节设置控制点，而控制点发现问题可能是前某个工作环节造成的，这就要求我们必须通过理性分析找出偏差的原因何在,并加以解决；

D、采取行动，纠正偏差。

针对偏差产生的原因，主管人员可能采用重新制定计划或修改目标的方法，改进工作绩效、修订标准，只有当标准是跳起来够得着的葡萄时，才是有效的标准。

、计算或论述

1计算：

决策树决策法：

是用树状图来描述各种方案在不同情况（或自然状态）下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

例题：

某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。

据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。

有三种方案可供企业选择：

方案一、新建大厂，需投资300万元。

据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；

销路差时，每年亏损20万元。

服务期为10年。

方案二、新建小厂，需投资140万元。

销路好时，每年可获利40万元；

销路差时，每年仍可获利30万元。

方案三、先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。

哪种方案最好？

画出该问题的决策树。

决策树由决策点、方案枝、自然状态点和概率（状态）分枝构成。

决策树方法的步骤：

1）根据决策备选方案数目和对未来环境状态的了解，绘出决策树图形。

2）计算各方案的期望值，包括：

a.各概率枝的期望值=各自然状态损益值X该自然状态的概率；

b.将各概率枝的期望收益值相加，结果写在相应的自然状态点上。

3）将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需投资额，比较余值后选出经济效果最佳的方案。

4）剪除期望收益值较小的方案分枝，保留下来的方案作为备选实施的方案。

观察图形：

矩形结点称为决策点，从决策点引出的若干条树枝表示若干种方案，称为方案枝。

圆形结点称为状态点，从状态点引出的若干条树枝表示若干种自然状态，称为状态枝。

图中有两种自然状态：

销路好和销路差，自然状态后面的数字表示该种自然状态出现的概率。

位于状态枝末端的是各种方案在不同自然状态下的收益或损失。

据此可以算出各种方案的期望收益。

方案一（结点①）的期望收益为：

[0.7×

100+0.3×

（-20）]×

10-300=340（万元）

方案二（结点②）的期望收益为：

40+0.3×

30]×

10-140=230（万元）

销路好0.7至于方案三，由于结点④的期望收益为95×

7-200=465万元大于结点⑤的期望收益40×

7=280万元，所以销路好时，扩建比不扩建好。

结点③的期望收益为：

（0.7×

40×

3+0.7×

465+0.3×

30×

10）-140=359.5（万元）

计算结果表明，在三种方案中，方案三最好。

不确定型决策方法（悲观与乐观原则）：

v不确定型决策是指未来事件的自然状态是否发生不能肯定，而且未来事件发生的概率也是未知情况下的决策，即它是一种没有先例的，没有固定处理程序的决策。

v不确定型决策一般要依靠决策者的个人经验、分析判断能力和创造能力，借助于经验方法进行决策。

常用的不确定性决策方法有小中取大法，大中取大法和最小最大后悔值法等。

小中取大法：

采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法，认为未来会出现最差的自然状态，因此不论采取哪种方案，都只能获取该方案的最小收益，并找出各方案所带来的最小收益，即在最差自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最差自然状态下收益最大或损失最小的方案作为所要的方案。

在本例中，a方案的最小收益为-40万元，b方案的最小收益为-80万元，c方案的最小收益为16万元，经过比较，c方案的最小收益最大，所以选择c方案

大中取大法：

采取这种方法的管理者对未来持乐观的看法，认为未来会出现最好的自然状态，因此不论采取哪种方案，都能获取该方案的最大收益。

采用大中取大法进行决策时，首先计算各方案在不同自然状态下的收益，并找出各方案所带来的最大收益，即在最好自然状态下的收益，然后进行比较，选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要的方案。

在本例中，a方案的最大收益为180万元，b方案的最大收益为240万元，c方案的最大收益为100万元，经过比较，b方案的