马工程管理学第5章决策的实施与调整PPT课件下载推荐.pptx

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掌握鱼刺图、雷达图和趋势图等决策追踪与调整方法。

第一节实施决策的计划制定一、计划的本质与特征计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。

作为动词的“计划”计划（planning）是指对各种组织目标的分析、制定和调整以及对组织实现这些目标的各种可行方案的设计等一系列相关联的行为、行动或活动。

作为名词的“计划”计划（plans）就是指计划行动的结果，包括组织使命和目标的说明以及组织所选择的战略活动在未来不同时空的展开。

计划的特征：

计划工作具有首要性计划工作具有普遍性计划工作是管理人员的基础工作之一二、计划的类型

（一）根据计划影响的范围和影响的时间：

战略计划：

关于企业活动的总体目标和战略方案的计划战术计划：

有关组织活动具体如何运作的计划作业计划：

给定部门或个人的具体行动计划战略计划战术计划作业计划时间和范围内容的可操作性计划的主要任务计划的可重复性计划的风险程度管理层级战略计划时间跨度长；

涵盖范围广抽象、概括，可操作性较低设立目标可重复性低，多为一次性风险程度高高层战术计划时间跨度较短；

涵盖范围较窄具体、明确，要求可操作性分解成具体的行动目标行动目标具有一定的重复性风险程度较低中层或基层作业计划时间跨度短，范围聚焦到具体部门和个体强制性的命令，可操作性强转化为刚性的行动要求具有高度可重复性规避风险基层管理者、作业人员补充：

战略计划的形式战略计划在很大程度上依赖于对组织环境的决策分析。

制定战略计划，实质是通过选择恰当的战略以扬长避短，趋利避害，满足顾客要求战略计划可以分为三大类，各类型也可进一步细分企业基本战略：

揭示企业如何为顾客创造价值。

具体而言包括成本领先战略、特色优势战略、目标集聚战略企业核心能力与成长计划。

企业核心能力是企业生产关键的、具有独特优势的能力。

具体而言可分为两大类，一是通过强化企业自身来打造核心能力，包括增加对利益相关者的控制（一体化战略）、增加新的产品或服务（多元化战略）、提升既有产品的市场竞争力（加强型战略）；

二是同其它企业的合作，将自身的资源集中到优势方面。

防御战略。

以退为进，以迂为直。

具体包括收缩、剥离和清算等方式。

企业可选择的各种战略类型分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。

它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。

成长战略I：

核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。

后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。

混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。

企业可选择的各种战略类型分类战略定义加强型战成长战略略I市场渗透（marketpenetration）企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发（marketdevelopment）企业将现有产品或服务打入新的区域市场。

产品开发（productdevelopment）企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。

成长战略II：

即核心能力企业外扩张战略联盟（strategicalliance）企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。

虚拟运作（virtualoperation）企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。

出售核心产品（coreproductssaling）企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。

防御战略收缩战略（retrenchment）通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。

剥离战略（divestiture）企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。

清算战略企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。

（二）根据计划的时间跨度长期中计期划短计划期计划5年以上的计划。

主要是方向性和长远性的计划1年以上到5年以内的计划。

根据长期计划制定，比长期计划要详细、具体1年及以内的计划。

比中期计划更加详细、具体（三）根据涉及活动的内容综合计划专业计划项目计划涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划是组织针对某个特定课题所制定的计划组织中往往同时存在多个专业计划和项目计划，因此在制定计划时，综合平衡法是一种基本方法。

二、计划的作用计划的作用管理者进行指挥的抓手管理者实施控制的标准降低未来不确定性的手段提高效率与效益的工具激励人员士气的依据三、编制计划的过程拟实现哪些目标？

如何实现所制定的目标？

计划编制过程中的两个核心问题1.制定计划目标目标是组织期望达到的最终结果。

一个组织在同一时期可能有多个目标，但任何目标都应包括以下内容：

明确主题期望达到的数量或水平可用于测量计划实施情况的指标明确的时间期限王健林的“小目标”盈利1个亿净利润还是毛利润1年？

3-5年？

2.估量现状与目标之间的差距在现状的基础上力求改进，随着时间的推移不断地逼近目标or变革现状，有时甚至是对组织进行根本性的调整度量差距缩小差距计划方案差距较小容易弥合差距较大较难弥合3.预测未来情况在计划实施的过程中，组织的内外环境可能会发生怎样的变化？

可能带来怎样的影响？

未来经营条件、销售量和环境变化预测从既定的现行计划发展而来的对将来的期望4.制定计划方案制定计划方案包括提出方案、比较方案、选择方案等工作。

在制定计划方案的同时，应该制定应急计划（或称权变计划）。

“计划工作中的目标确定、任务分配、时间安排、资源配置、行动方案选择等都是不同层次的决策工作”。

P73实施全面计划管理，应把实施计划包括在计划工作中，组织中的计划部门应参与计划的实施过程，了解和检查计划的实施情况，与计划实施部门共同分析问题，采取对策，确保计划目标的顺利实施。

5.实施和总结计划方案四、编制计划的方法滚动计划法项目计划技术计划评审技术甘特图一、滚动计划法绩效分析2021实际执行情况绩效分析2020实际完成情况实际执行中的经验加强或改善措施具体计划比较具体计划202120222023比较粗略计划20242025具体计划2020比较具体计划20212022比较粗略计划20232024计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择成效问题成效问题含义：

滚动计划法是努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况而得以顺利实施。

基本思想：

“近具体、远概略”。

详细、具体地制定近期计划，远期计划只规定大概的要求；

根据实施过程中的问题，结合环境的变化，不断修改、调整计划；

在实施中将远期计划逐渐具体化，使其成为可实施的计划；

将长期计划与短期计划甚至是具体的执行计划有机地嘉禾起来滚动计划法的优势：

使计划更加切合实际，使战略性计划的实施也更加切合实际使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接；

使短期计划内部各阶段相互衔接增强了计划的弹性，有助于提高组织的应变能力二、项目计划技术项目是在固定的预算以及固定的时间内，为了达到某一特定目的而临时组合在一起的一组资源的利用活动。

项目具有具体的起始和结束时间，具有特殊性而且只发生一次，一般由具体的个人或团体承担责任，须广泛地使用各种资源和技能。

项目的界定项目的可行性具体的项目目标明确的时间期限行动分解需要采取的行动每项行动的时间行动所需的资源行动的费用预算行动的主体行动统筹具体行动间的内在联系分派职责完善计划具体行动路线例：

一个社会调查机构为企业提供咨询服务的计划制定三、计划评审技术计划评审技术（PERT）产生于20世纪50年代末期。

杜邦公司为了解决新产品从研究到投入生产所需的日益增长的时间和成本问题，发明了关键路线法（criticalpathmethod，CPM）。

计划评审技术的核心工具是网络图，即用图形的形式显示项目中各项工作之间的关系。

网络图：

任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图四、甘特图一般而言，甘特图上与每项工作对应的横道表示该工作所需要的时间，横道上实体部分表示工作的实际完成情况，空白的部分表示没有进行的工作。

这样，可以在任何时点上检查工作的实际进展情况。

将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。

第二节推进计划的流程与方法一、目标管理为什么需要目标管理？

什么是目标管理？

怎么进行目标管理？

如何评价目标管理？

（一）为什么需要目标管理？

传统的目标设定较低层级目标的实现成为实现上一层级目标的手段在组织中形成“手段目的”链条传统目标设定面临的挑战（目标管理产生的背景）组织分工的专业化加大组织协调的难度人际关系学说对科学管理思想的冲击缓解劳资矛盾的现实需要

（二）什么是目标管理？

目标管理理论的核心问题是如何解决好“人”与“事”的关系问题。

目标管理的宗旨是用“自我控制的管理”代替“压制的管理”“管理是为了组织的绩效而存在。

它必须从预期达到的成果出发，然后运用组织内的资源，来创造这样的绩效。

”彼得德鲁克彼得德鲁克“现代管理学之父”经验管理学派代表学者“目标管理”理论的提出者目标管理的概念和特征目标管理实行参与管理目标管理（MBO）是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制、自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。

该理论假设所有下属能够积极参加目标的制定，在实施中能够进行自我控制。

重视工作成强调组织成果而不是工员的自我控作行为本身制建立系统的目标体系目标管理的类型根据组织目标是否最终分解到个人，目标管理可以分为全分解式目标管理和半分解式目标管理：

全分解式目标管理半分解式目标管理定义把目标分解到每一个成员。

把目标分解到科室、车间、工段等基层组织，并不制定十分明确的个人目标。

优点形成个人、局部和整体三个层次的目标体有利于促进组织成员的团结、协作，增强系。

组织凝聚力。

局限完成。

加强了个人之间的竞争，可能导致个人间个人工作压力较小，易出现“平均主义”的协作减少