房地产客户满意度提升计划.docx
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房地产客户满意度提升计划
客户满意度提升计划一一客户视角
、05年提升目标
专业部门
04年数值
05年基本值
05年目标值
总体满意度
55%
65%
忠诚度
30%
32%
规划
81%
82%
84%
销售
81%
82%
85%
工程
49%
52%
55%
客服
59%
65%
70%
物业
65%
72%
75%
、提升策略
1•行动重点
针对04年度满意度调查反映的缺陷产品及服务，深入分析相关要素，确定行动重点，提出有针对性的改进措施。
05年行动重点-总体改进优先次序
2•提升“客户价值包”组成因素的满意程度
确定客户价值包的构成因素为产品及客户体验，由此提升产品线客户满意、体验
线客户满意，推动满意客户向忠诚客户的转化、实现客户终身价值
业主心中满意度的形成：
来源为两个阶段----购买前、购买后
（1）购买前：
构成第一次满意度的形成
客户对产品本身的满意成就其购买行为，对产品的满意包含品牌形象、产品价
格、居住环境、地理位置、户型设计、生活配套设施、投资价值等综合因素,基于对上述综合因素的满意，客户由潜在客户演变为准业主。
在此阶段，客户的体验仅就产品本身，多为硬性因素。
就专业部门而言，规划设计及销售服务起着一定的作用，构成满意度的关联端口。
（2）购买后：
构成第二次满意度的形成。
随着准业主的入住，转化为磨合期、稳定期、老业主。
客户真真切切地居住在购买前所营造的美好环境之中，此时客户的体验不仅限于产品本身，更多地来自居住的切实感受，如入住环节的服务、房屋质量问题的维修、投诉的处理、社区的安全、保洁、有偿服务、设施的维护、日常的关怀等软性因素，形成对物业管理及服务有较强的依赖性。
据满意度调查结果显示：
A、给业主留下深刻印象的人员为销售人员、保安、保洁、物业主管人员、上门维修人员、客服部门投诉接待人员。
B、现有的投
诉渠道是比较充足的，客户仍然习惯向向管理处反映意见，管理处处理客户投诉水平直接影响客户的评价。
由此可见，物业管理是客户的第一好感，与客户的接触点即为影响满意度的因
素之一，注重业主的实际感受与体验，并创造品牌的闪光点，是需要积极推广，直致客户满意的源泉。
不同的业主类型，对服务的体验与评价有所差异。
老业主居住时间较长，评价出于理性认识，服务评价最为真实。
稳定期、磨合期、准业主服务可参照物较少，对比性低，主要评价还是来源于当初对万科的第一印象，感性认识较多。
结论：
客户满意度存在于客户心中，关注客户体验，创建并保持与客户的情感联系，珍惜每一个与客户接触的机会，满意度在点滴中形成。
4.激励措施
制定《各专业端口满意度提升的奖励办法》，激励对满意度提升杰出表现的团队或个人，以满意的员工传递满意的客户。
三、满意度提升计划
产品线满意度：
1.产品缺陷：
-工程实体质量：
墙体/梁、铝合金/塑钢门窗、楼地面/屋面/顶棚是出现质量问题
最多的几个部位。
处理质量问题：
维修的及时性、维修一次成功率、保修的便利性、处理结果、解
决问
题的能力方面差距较大。
规划设计：
在商业配套设施、户内舒适度、门/窗、阳台（露台）方面为劣势。
2．针对缺陷，提升客户需求中的基本需求—--产品满意，不仅体现在对一件产品、一次机会上，体现为对一种系统、一种体系的满意，综合为：
在客户最关心的地方竭
尽全力
具体措施：
业主类
楼盘
型
措施
时间点部门责任人
准业主
准业主
准业主
流失客
户
项目现场建立工程质量样
全年工程板间。
施工现场工地开放日，展示工程/
6月、9工程作法。
销售/
月
客服
竞争楼盘资料收集和分析。
每季度选
做公司项目周边楼盘情况
择一个项
销售/
调查，了解市场最新动态和
目，形成
设计
产品特点、变化趋势。
分析报告
准业主
完善各专业各阶段设计任
随项目进
务书，充分将住宅使用标
设计
度
准、性能标准，融入各阶段
设计任务书
设计人员到一线部门轮岗，
每季度选
设计/
准业主
了解客户需求，建立客户意
一个部门
销售/
磨合期
见反馈库。
轮岗天
客服
外聘专家小组针对防止、解
决在建工程中出现的系统
每月组织
准业主
性质量冋题，提供技术支
一次
工程
持。
针对地产遗留类、物业管理
工程/
老业主
类、维修基金类历史遗留的
全年
客服/
工程质量问题统一整修。
物业
进行承建商/供应商的评估
全体业
工作，实行承建商/供应商
每半年一
工程
主
分级管理制度
次评估
制定“标准化的工程施工做
全体业
法和统的材料部口口标准
9月底
工程/
主
的指引手册。
设计
体验线满意度：
1•不完美的客户体验（我们的差距）
销售人员的专业能力
销售宣传和介绍的实事求是
客户服务
签约后的持续关注
厂收楼阶段质量问题的返修
质量问题处理的及时性
业性
投诉处理效率、结果、反馈的及时性、投诉处理人员的专
主动关怀及适时问候的体验
投诉处理
环境消杀
社区安全管理
会所发展
有偿维修服务
2•保持优势，扭转劣势
针对劣势，提升客户的需求:
情感需求（对客户的关怀）安全需求（提供问题的解决方案并处理）
尊重需求（让客户了解我们为其所作的额外或特别的付出；倾听客户的声音；重视所有的客户，即投诉客户与沉默客户的无差别待遇）
综合为客户体验的满意程度，并就客户与我们接触过程中，根据体验的机会来源,分为两个阶段：
售前阶段及售后阶段，准对不同的阶段，不同的客户类型，制定有个性化的提升措施。
售前阶段：
客户的感觉更多来自于我们所提供的产品本身及销售过程中的购买体验。
措施重点为销售人员的专业能力的提升及对客户的持续关注。
业主类型
准业主
楼盘
措施
占
八、、
部门责任人
设销售督察，对销售人员工作
全年
态度和状态不够饱满的员工
不定
销售
将进行提示，累计后将进行处
期检
时间
罚。
查
同销售代理公司进行人员交
流，吸取先进经验，提高业务
全年
销售
准业主
接待水平。
定期安排调研公司对流失客
户进行调查，发现业务能力方
每半
流失客户
面的问题，进行针对性地培
年
销售
训。
提升专业能力，增建部门图书
角，销售人员阅后轮流在部门
月度
销售
准业主
磨合期
例会中进行培训讲解。
增强销售人员销售承诺语言的严谨性，同时，在认购之前即向客户展示买卖合同文本，以最大限度的规避销售风险。
全年
销售
售后阶段：
客户体验的导向，取决于客户对服务质量的满意程度及对整体管理服务的难忘或深刻的印象。
当服务转化成体验，成为客户难忘的感受，客户将愿意花更多的价钱获得个性化的、难忘的记忆。
当我们的产品售出后，客户体验更多的来源于其入住及居住过程中的感受，因此客户对我们的感觉来自收楼、质量问题的处理、投诉处理、日常的客户关怀、社区的安全、环境、服务、生活品质等方面，行动的重点端口为物业管理与客户服务。
1．收楼：
针对准业主，增强客户的归属感及服务体验。
1、收集客户资料，建
立完善的销售及投诉
全年
销售/客服
档案，做到“一户一挡”
2、简化商品房交付办理流程和环节，交付流程由7步简化为5步，办理环节由10个简化为7个。
全年
客服/物业
准业主
按入住
3、入住前开展“工地开放日”
活动。
时间节
销售/客服
/物业
点
八、、
按入住
工程/设计
4、组织入住前模拟验收，及
时发现问题及时更正，以降
时间节
/销售/客
低收楼时的返修率。
点
八、、
服/物业
2．维修：
我们提供的产品，出现了质量问题，如果处理得及时有效，倒不会影响大部分业主对我们的看法，因此，加强维修管理，提高处理质量问题的及时性与处理的效果，会达到令业主满意的程度。
措施主要针对磨合期、稳定期业主，实施部门为客服、物业及工程部门的支持配合，具体措施：
（1）建立维修项目的“卡片”管理：
明确业主与我们的联系渠道，明示维修单位、维修监理人员、客户大使、姓名及联系方式。
前台的建立和维修的监督制度：
建立一个对客户唯一的接入端口—前台，负责接报修及投诉，进行整理分析后进行分类转单，并进行过程的监督直至问题的关闭。
要求前台在接报后10分钟之内填写相关报修表格同时转至维修组并签字落实相关责任人，在维修关闭后的24小时内必须进行第一次回访，并运用相关表格记录客户对于维修的满意度，并进行汇总整理。
（3）建立业主对维修的监督体制：
由前台在维修关闭后的24小时内对维修工作
进行第一次回访，以确定维修的满意度。
对于重点工程要求前台在维修结束后的2个月内进行第二次回访工作，以确定维修工作的效果，同时让客户充分感受在万科所受到的尊重和重视。
（4）提升维修组人员的工程专业能力：
a.建立维修监理人员资质等级评定制度，
并对现有监理人员进行资质评定。
b.结合公司的借调人员季度考核体系对监理人员进行季度考核，对于考核成绩不合格的监理人员进行淘汰。
c.建立并推行适用于水晶城
的维修流程和制度，并使用相关的使用表格。
d.每月进行至少1次的培训学习，内容
包括：
工程相关知识、规范、法规，04版工程修缮定额等相关方面，每月底就当月学习内容进行一次考试，考试成绩记入季度考核。
e.每个月组织客服组与维修组就客户
沟通方法与技巧以及客户心理动态方面的沟通交流会。
f.建立维修组案例库体系，维
修监理人员每人每月至少提交一份案例素材，由维修工程师整理。
（5）完善维修组现在的法律风险控制制度：
a.每季度至少与法务人员进行1次沟
通，并对现有维修组的法律风险进行评估，对于评估结果维修组必须要在1个月内进
行整改，将整改结果以报告的形式提交部门。
b.对于部分具有法律效力的维修档案必
须做好整理工作，并做好备案。
c.加强维修各环节的规范化管理，完善表格文字管理办法，各种维修所用的规范化表格必须经过法务部门的审核。
规范维修单位的管理：
A、加强对维修单位文明施工及维修质量的把控力度：
a.对各施工单位主要技术管理人员进行岗前培训，内容包括：
服务意识、文明施工、安全及礼仪等方面，并签署受训确认书。
b落实现场技术管理负责人制度，每季度对施工单位现场技术管理负责人进行一次专业技术评估，对于不合格人员进行淘汰。
c与各施工单位重新签定05年维
修合同并对相关惩罚制度进行细项约定，同时按照公司总办的要求对施工单位档案、资质进行整理归档。
d全年组织不少于2次的施工单位技术比武，同时将比武成绩记入维修单位的年度评估，并以“通知”的方式进行下发。
f建立维修单位的季度和年度评估制度，对于不合格单位进行淘汰。
全年引进1-2支新的维修单位，加强竞争机制。
把施工单位的利益与维修满意度挂钩，实行奖惩，强制排序，末位淘汰。
在维修回访中设立对施工单位满意度调查。
奖惩参照表
对施工单位满
意度
非常满
意
（满意、
一般
不］满意、
很不满意
5
4
3
2
1
相应奖惩
（工程总造价）
+2%
+1%
-1%
-2%
-5%
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