国家差异：政治经济文化差异优质PPT.ppt

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三叶攻克了这个难题，最后成为目前全球唯一拥有多虚一核心专利技术的公司。

2.为了市场美国市场对于华为的重要性：

（1）当前经济危机使得除北美外，全球其他地区电信设备市场投资大幅缩减。

（2）美国是全球最大，当前增长速度最快的电信设备市场。

（3）美国是华为唯一没有进入的电信设备市场。

这一市场对全球电信设备市场格局的影响有重要意义。

（三）失败主要原因1.处于美国大选时期当前正值美国大选冲刺阶段，大打“中国牌”正是共和党为竞选冲刺的惯用伎俩。

2.中国发展的威胁中国近些年发展迅速，将来可能会影响美国世界霸主地位，所以美国政府想试图在各个领域遏制中国崛起，包括科技领域。

美国的经济发展依赖于高科技产业，美国不想中国在其高端产业链中占得席位而导致日后与其形成竞争，所以以“国防安全”为由阻挠和干扰中国企业在美国的贸易投资活动。

3.美国政府对中美两国贸易的“双重标准”美国一方面希望中国无限开放市场，为美国企业带来利益；

另一方面它又不愿意看到中国企业在美国向前迈步。

4.美国国内政治舆论环境“中国威胁论”随着中国成为世界第二大经济体，遏制中国崛起，消弱中国竞争优势成为美国某些政客的梦想。

不让中国企业进入则是他们的一贯手段，美国财富杂志曾言:

“美国告诉中国，可以不断购买我们的国债，但请不要对我们的企业投资。

”其实总结以上几点，都是意识形态差异导致的结果。

欧美发达国家与其盟友认为中国的发展会仗害到他们的国家利益，不肯接受中国企业逐渐变强的现实，认为中国是非市场国家，企业受到政府的控制，受到中国政府的资助，执行中国政府的指令，可能会危及到他们的国家安全。

（四）应对政治差异的策略1.主动防御战略跨国公司试图通过各种战略和操作行为来控制政治风险，也就是主动防御战略。

跨国公司避免自己受到政治相关风险影响的基本方法就是以适当的形式进入该国市场。

与东道国建立合资企业可以帮助分散风险，因为公司不必对其在东道国公司100%的资产负责。

2.被动防御战略公司有时也会使用被动防御战略，这种战略成本更高，但是暴露范围更小。

从防御角度，公司通过多样化来防御政治风险，即它们在各个国家建立附属机构，而不仅将所有的投资放在一个国家或地区。

3.利用保险防御公司可以通过保险的方式防止政治风险。

向海外私人投资公司（OPIC），世界银行的多边投资保障机构（MIGA）这样的全球机构为在发展中国家和不发达国家经营的公司提供低息基金和保险。

二、经济差异国际经济环境对国际跨国企业具有重要意义。

一方面，国际企业经营活动的各种条件都要在国际经济环境中得到满足；

另一方面，国际企业生产的产品的价值要在国际经济环境中得到实现。

但是，在跨国公司进行全球化的过程中面对各个国家不同的经济环境，需要做出不同的策略来应对。

案例：

吉利收购沃尔沃

（一）基本概况北京时间2010年3月28日21：

20，当地时间15：

20，瑞典哥德堡，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官LewisBooth签署了最终股权收购协议。

吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系。

吉利并购沃尔沃这段酝酿已久的“跨国联姻”终于尘埃落定。

吉利并购沃尔沃交割仪式8月2日中午在伦敦进行，吉利已经完成对福特汽车公司沃尔沃业务单元的收购。

（二）成功的主要原因1国际经济环境2008年9月以来.近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”的巨变。

破产和另类成为华尔街的关键词。

有着158年辉煌历史的雷曼兄弟公司轰然倒下，美林集团易主美国银行，大摩也寻求合并；

美国最大储蓄银行华盛顿互惠银行也在为避免破产苦寻买主受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退.而福特公司也因此债务缠身。

2006年2009年沃尔沃汽车销售状况由此图可知，金融危机使本来就不稳固的沃尔沃市场雪上加霜，销售量下滑的情况十分严重。

值得一提的是，2008年9月，沃尔沃轿车在其重要市场之一美国的销量骤降51。

严酷的国际背景带来的经济高压使福特急于放低身价出售沃尔沃，对吉利公司来说真是天上掉下的馅饼。

2.我国经济环境虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。

2008年吉利汽车国内销量22万多辆，比去年依然有一定涨幅，吉利的增长远远高于行业标准。

当前的国内国外的经济环境的差异，促使吉利集团成功收购收购沃尔沃。

三、文化差异世界贸易中，文化差异的存在已影响到跨国公司国际间的贸易活动，这体现在文化构成要素的各个层面，尤其是意识形态层面即法律、艺术、道德、哲学、宗教等方面。

不同国家由于历史传承和文明演绎的差异，在意识形态上有很大的差别，不同国家在意识形态的主要方面甚至是对立的，这些都形成了国际贸国家的文化氛围是国际贸易成败的关键，因为人们的购买行为是由需求决定的.需求是受文化背景制约的。

在贸易中，适应特定文化环境的企业就能抓住消费者的需求，取得巨大的成功;

不能很好把握文化环境的特点和消费者的需求，其国际贸易活动就难以展开。

可见，文化差异已经影响到国际间的贸易活动。

案例一：

迪斯尼乐园风靡日本，巴黎水土不服

（一）基本概况1982年迪斯尼公司耗资1500亿日元在东京建造了迪斯尼乐园，1983年开园当年东京迪斯尼乐园创下了1036万人次的客流神话，2007年东京迪斯尼乐园游客总数达到2500万次，每年的门票收入有上万亿日元。

而巴黎迪斯尼乐园自1983年筹建历经9年波折直至1992年开业，开业仅一年就亏损近9亿美元。

（二）失败的主要原因：

文化因素1.忽视法国的民族文化迪斯尼总部忽视了像法国这样的具有悠久历史文化传统的国度和普遍高姿态的国民，为保持本民族文化的纯洁性对外来文化采取的抵触态度。

2.忽视欧洲的风俗习惯在风俗习惯上，不是以欧洲人为服务的出发点，而是以美国人的心理去揣摩欧洲人，忽视了不同国度的不同习惯，从而使自己陷入困境。

3.忽视法国员工的跨文化管理美国人犯了大忌，面对一个陌生的文化环境，傲慢的美国人没有任何收敛。

法国人敏感的心灵被迪斯尼管理者们的直接、急躁、高傲给伤害了。

迪斯尼管理者们好争斗的态度使人们变得越来越疏远，使计划和管理变得越来越糟糕。

他们对于当地人疑问和建议的回答总是一成不变的，“按照我们说的去做，因为我们知道什么是最好的。

”就此引发了法国本土和前来旅游的欧洲人抵制迪斯尼的心态。

4.定价策略不符合欧洲人的消费特点在定价策略上，迪斯尼公司在法国以自己的垄断地位实施了高价策略。

这种策略的优点十分明显，就是能很快取得高收益。

但前提是顾客们愿意并能够支付较高的价格，而且没有其他低价格的选择。

事实上欧洲的游客与那些来自美国本土和国外的游客有很大的区别，他们似乎对价格更加关心。

他们不愿意把自己的钱白白花在迪斯尼的高档酒店，甚至宁愿自己携带食物。

这表明那些驾车2小时至4小时就可以到达欧洲迪斯尼乐园的游客与那些远涉重洋的游客至少在消费能力和意愿上是不同的。

所以，当顾客们不能够或者不愿意支付较高的价格并且能够以较低的价格消费同样的商品和服务时，这种策略就是失败的。

案例二：

沃尔玛进军日本受挫

（一）基本概况今年7月8日，美国零售业巨头沃尔玛公司，以4082亿美元的年销售额，荣登财富杂志2010年度全球500强销售业绩榜首。

紧随其后的9家大企业，多为石油公司。

然而，令人难以想象的是，这样一家以低价销售而著称的世界最大零售商，在2002年进驻日本以后，曾连续7年亏损，直至金融危机爆发后才有所好转。

日本是美国以外最大的零售市场，沃尔玛觊觎已久。

2002年，沃尔玛通过购买当时处境困难的日本最大零售商西友百货公司37%的股份进入日本，沃尔玛对西友百货进行了全面改造，使其无论从店面外观上，还是货架摆设和货品内容上，都感觉很像美国超市。

然而，西友百货旗下的连锁店经营状况一直欠佳。

2003年净亏损5.2亿美元，2004年净亏损1.189亿美元。

沃尔玛不甘失败，继续扩大投资，以补充西友的资本金和偿还贷款。

2007年，沃尔玛为加大在日本商品销售、分销和物流等各项活动中投资的灵活性，以8.73亿美元的价格收购西友百货公司的剩余股份，使西友成为其全资子公司。

（二）失败的主要原因1.简单照搬美国经营模式在日本，沃尔玛复制其在美国成功的经营模式，采取了“天天低价始终如一”的营销战略。

其实，日本本土零售店也常常打折。

日本家庭主妇多有看报习惯。

每天早上，各种打折信息与报纸一道来到客户家中，家庭主妇可立即了解附近店铺的商品价格信息。

从实际效果看，日本本土零售店对不同商品轮番打折的做法比沃尔玛的“天天低价”更有吸引力。

另外，由于日本供应商极其强大，沃尔玛想采取美国模式，从供应商身上获取折扣以降低成本的策略也未能奏效。

2.忽视日本市场特点和消费者习惯日本不仅是一个零售业非常成熟的市场，而且是世界上人口密度排名第二的国家。

在城市中，无论是闹市区、居民区、写字楼，还是车站，零售网点遍布。

迎合了日本国民就近且少量多次购买商品的喜好。

比较而言，那些多位于城乡结合部、在人口密度较小的欧美国家颇受欢迎的大型超级市场，在日本却并无太大的吸引力。

对十分挑剔的日本消费者来讲，品质是第一位的，食品尤其要新鲜。

而沃尔玛的“天天低价”战略，反而使日本消费者有了“廉价商店”、“便宜没好货”的印象。

还有一点是沃尔玛始料未及的，就是日本人偏爱本国产品，尤其是对本国食品情有独钟。

在日本人看来，买货就应当买日本货，而且要买日本人卖的货。

再有，日本沃尔玛的领导班子中有美国人、英国人、加拿大人，唯独没有日本人。

2004年，当时沃尔玛尚未掌握西友多数控股权，就主张西友总部裁员25%，包括各级经理在内达1500人。

大批解雇员工在日本是罕见的，加之由外国人来发号施令，自然引起本地员工和消费者的反感。

3.对日本市场开发的难度估计不足尽管规模巨大的日本零售市场具有很强的吸引力，但由于本土零售业相对成熟，加上法律制度的严格约束，经营场地十分有限，外资零售企业在日本确实难以有所作为。

日本政府出台的就业保障、中小企业保护以及对零售行业进行规范等政策，虽然并非专门针对外资制定，但客观上起到了防止外资吞并本土零售业市场的作用。

受政策环境的影响，大型外资零售企业往往从进入日本市场第一天起就举步维艰。

上世纪70年代，共有26家大型外资企业进入日本，后有17家退出;

80年代29家进入有17家退出;

90年代进入的38家中又有12家退出。

世界第二大零售商家乐福2000年12月进入日本，此后4年累计亏损2.64亿美元，不得不在2005年3月退出日