如何考核PPT资料.ppt

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次。

为什么需要考核？

l11、因为我们不可能每时每刻都站在员工后面盯着！

、因为我们不可能每时每刻都站在员工后面盯着！

没有考核的公司管理人员不在时如同放假！

l22、因为员工需要经常的动力！

口头的表扬和偶尔、因为员工需要经常的动力！

口头的表扬和偶尔的奖励不是经常都能激发员工热情的！

的奖励不是经常都能激发员工热情的！

l33、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距，、因为需要对照实际工作找出与预定目标的差距，发现问题，解决问题，改善业绩。

发现问题，解决问题，改善业绩。

l44、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上、因为能起到管理的导向作用，就好像牛鼻子上的缰绳一样。

的缰绳一样。

l-如何考核，上述如何考核，上述44点就是要求：

能给人压力，能点就是要求：

能给人压力，能给人动力，能发现问题，能引导员工。

给人动力，能发现问题，能引导员工。

哪些情况绩效考核起不到作用？

l11、超出被考核人的能力时：

、超出被考核人的能力时：

l比如：

在座各位能否在绩效考核后变成比如：

在座各位能否在绩效考核后变成“陈景润陈景润”类似的数学大师？

类似的数学大师？

-不可能！

所以，绩效考不可能！

所以，绩效考核无法使不适合做管理人员的人变成管理高手。

核无法使不适合做管理人员的人变成管理高手。

绩效考核不是绩效考核不是“万能膏药万能膏药”！

l22、被考核人直属上司不参与不支持绩效考核时、被考核人直属上司不参与不支持绩效考核时：

l因为：

最了解员工表现的是他（她）的直接上司，因为：

最了解员工表现的是他（她）的直接上司，如果直属上司不参与不支持考核，隔级上司或人如果直属上司不参与不支持考核，隔级上司或人资部很难真实评价员工工作！

资部很难真实评价员工工作！

绩效考核常见问题l11、员工很抵触！

、员工很抵触！

l-很正常！

绝大部分人都不喜欢约束，特别是有些公司开始实行很正常！

绝大部分人都不喜欢约束，特别是有些公司开始实行KPIKPI时就从工资拿出一部分做浮动考核的方案，对于大部分没什时就从工资拿出一部分做浮动考核的方案，对于大部分没什么事业心的员工来说：

最重要的是不能扣钱。

么事业心的员工来说：

如果能每天不干活如果能每天不干活工资照样拿就更好了工资照样拿就更好了。

不管再怎么宣导总有抵触，如果公司不采。

不管再怎么宣导总有抵触，如果公司不采取取“被考核者加薪，加薪部分拿来作为绩效考核被考核者加薪，加薪部分拿来作为绩效考核”的方法，建议的方法，建议使用使用“前半年考核多奖励少扣分，半年后奖罚相近前半年考核多奖励少扣分，半年后奖罚相近”的办法。

的办法。

l-我们知道学习是逆水行舟，其实管理也是逆水行舟，一般员工我们知道学习是逆水行舟，其实管理也是逆水行舟，一般员工的心态是的心态是“每天不干活工资照拿每天不干活工资照拿”，如果顺着这种心态，工作就，如果顺着这种心态，工作就一定不会有好结果。

绩效考核能慢慢改变这种心态。

一定不会有好结果。

l22、管理人员对绩效考核没热情、管理人员对绩效考核没热情l-因为员工抵触，管理人员不想因为员工抵触，管理人员不想“得罪得罪”人，如果绩效考核方案人，如果绩效考核方案有问题的话，副作用更大，（当然要用好这种工具必须好好想想）有问题的话，副作用更大，（当然要用好这种工具必须好好想想）所以部分管理人员放弃了自己的职责和这种管理工具。

所以部分管理人员放弃了自己的职责和这种管理工具。

绩效考核常见问题l33、绩效考核体现的动力作用不大！

、绩效考核体现的动力作用不大！

l-是否能起到激励作用因人而异！

绩效考核影响的工资除销售员设是否能起到激励作用因人而异！

绩效考核影响的工资除销售员设计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓，计师以外的岗位一般最多几百元，这几百元肯定对有些人无所谓，而对一部分人有作用。

而对一部分人有作用。

l-绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖绩效工资浮动金额的刺激肯定不如大幅调薪，也比不上发年终奖激动人心，更不比升职的动力。

但是，激动人心，更不比升职的动力。

但是，如果公司的调薪、发年终奖、如果公司的调薪、发年终奖、升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用升职与平时的绩效分数挂钩，那么绩效考核一定有很大的激励作用。

l44、由于不同部门经理给属下加分扣分的主观尺度不一致，导致相邻、由于不同部门经理给属下加分扣分的主观尺度不一致，导致相邻部门的类似岗位员工表现差不多分数却差异很大，造成员工心态不部门的类似岗位员工表现差不多分数却差异很大，造成员工心态不平衡。

平衡。

l-员工心态不平衡是我员工心态不平衡是我8080分你分你8686分导致绩效工资不一样。

有种方案分导致绩效工资不一样。

有种方案可以避免这种弊端：

所有员工的绩效工资系数与部门经理相一致，可以避免这种弊端：

所有员工的绩效工资系数与部门经理相一致，个人考核分数高低用来评比当月部门优秀员工和进步最快员工（有个人考核分数高低用来评比当月部门优秀员工和进步最快员工（有适当奖励）、甚至可以对分数连续最低的员工适当处罚，那么对公适当奖励）、甚至可以对分数连续最低的员工适当处罚，那么对公司来说，避免了分数司来说，避免了分数“通货膨胀通货膨胀”导致成本增加的问题，也避免了导致成本增加的问题，也避免了相邻部门之间员工的不平衡，员工依然会追求高分数避免低分数。

相邻部门之间员工的不平衡，员工依然会追求高分数避免低分数。

当然，销售部门的绩效加分扣分来源很客观，不采用这种方法为好。

绩效考核常见问题l55、各部门绩效考核没有与公司经营业绩挂钩，导致销售以外的部门、各部门绩效考核没有与公司经营业绩挂钩，导致销售以外的部门员工主观上不想多一些订单，干多错多扣分多。

员工主观上不想多一些订单，干多错多扣分多。

l-各部门绩效考核与公司经营业绩挂钩的利：

员工全力支持销售部各部门绩效考核与公司经营业绩挂钩的利：

员工全力支持销售部多拿订单，干多得多。

市场意识大大提高！

多拿订单，干多得多。

l-弊端：

销售业绩不好时，其他部门员工可能会因为基本收入减少弊端：

销售业绩不好时，其他部门员工可能会因为基本收入减少而抱怨销售部或公司领导。

而抱怨销售部或公司领导。

l-为消除弊端，建议方案如下：

销售业绩超出任务时作为其他部门为消除弊端，建议方案如下：

销售业绩超出任务时作为其他部门的加分项，如销售绩效分数在的加分项，如销售绩效分数在8080分以上每分以上每1010分加各部门总分分加各部门总分11分，低分，低于于8080分时，各部门没有加分项或至多扣分时，各部门没有加分项或至多扣22分。

（即销售业绩分。

（即销售业绩100100时，时，各部门总分加各部门总分加22分公司共支出分公司共支出3000-40003000-4000元左右）元左右）绩效考核名称解释lKPIKPI指标指标关键业绩关键业绩指标（指标（KeyperformanceindicatorKeyperformanceindicator），用于考），用于考核和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准核和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准。

l项目项目-它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称的总称。

l指标指标-衡量目标的单位或方法，由项目分解而来衡量目标的单位或方法，由项目分解而来l指标权重指标权重-对应的指标所占整个项目的比重对应的指标所占整个项目的比重l项目权重项目权重-这里是指对应的项目占整个这里是指对应的项目占整个KPIKPI的比重的比重l考核标准考核标准-对各项指标量化的最低或最高限制对各项指标量化的最低或最高限制l360360度考核法度考核法-又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、又称为全方位考核法，该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解全方位的工作绩效。

上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解全方位的工作绩效。

谁来做考核方案？

l编制下属的考核方案是每级管理人员的职责和义务编制下属的考核方案是每级管理人员的职责和义务！

l案例：

案例：

某公司人资部专员向朋友诉苦：

我快做不下某公司人资部专员向朋友诉苦：

我快做不下去了，我给各部门各岗位编制的去了，我给各部门各岗位编制的KPIKPI指标都受到其他部指标都受到其他部门的抵制。

只有老板支持我，门的抵制。

只有老板支持我，l观点：

所有岗位都由人资部制定考核项目和指标是一观点：

所有岗位都由人资部制定考核项目和指标是一定会失败的！

因为最了解员工工作的是该岗位的直接定会失败的！

因为最了解员工工作的是该岗位的直接上司。

所以员工考核方案应该由直接上司提出来，经上司。

所以员工考核方案应该由直接上司提出来，经理审核，分管中心批准。

部门级别的考核由分管中心理审核，分管中心批准。

部门级别的考核由分管中心提出后，人资部参与，总经理批准。

提出后，人资部参与，总经理批准。

考核什么-紧扣职务分析！

l试想：

给人力资源部的人事助理考核生试想：

给人力资源部的人事助理考核生产成本。

产成本。

合适吗？

l考核什么？

考核什么？

l-做什么就考核什么！

做什么就考核什么！

l打开文件，打开职务分析（岗位说明书）打开文件，打开职务分析（岗位说明书），这就是考核的范围！

，这就是考核的范围！

考核什么-以结果指标为主l所有项目都有所有项目都有22个方面：

过程监督和个方面：

过程监督和结果验证。

结果验证。

l对于制造系统相关部门来说：

关键的结果包括：

对于制造系统相关部门来说：

质量、效率（进度）、成本质量、效率（进度）、成本这些项目。

这些项目。

l对于研发技术部门来说：

关键的结果包括产品对于研发技术部门来说：

关键的结果包括产品研发分数、质量、进度研发分数、质量、进度。

l对于营销部来说：

关键的结果包括对于营销部来说：

关键的结果包括销售、回款、销售、回款、销售成本或毛利率销售成本或毛利率考核什么-以结果指标为主l问题：

过程监督和结果验证两方面我们要更看问题：

过程监督和结果验证两方面我们要更看重哪一个？

重哪一个？

l讨论：

考核营销部销售员能否以每天是否都在讨论：

考核营销部销售员能否以每天是否都在拜访客户为指标？

拜访客户为指标？

l-结果一定要作为考核的导向！

结果一定要作为考核的导向！

l对于一般员工，可以有过程指标，但权重不对于一般员工，可以有过程指标，但权重不宜超过宜超过50%50%。

考核什么-以过程指标为辅l过程指标适用条件：

过程指标适用条件：

11、项目周期长；

、项目周期长；

22、项目难度大；

项目难度大；

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